Metodološke osnove sustava upravljanja. Organizacijski odnosi su najvažniji uvjet za funkcioniranje poduzeća Upravljački odnosi u sustavu upravljanja.
Kolesnikova Varvara Gennadievna- student Kubanskog državnog tehnološkog sveučilišta. (Krasnodar)
Jacenko Natalija Aleksandrovna– student Kubanskog državnog tehnološkog sveučilišta. (Krasnodar)
Napomena: Identificiraju se značajke organizacijskih odnosa u sustavu upravljanja, kratak opis upravljačke strukture. Provedena je komparativna analiza vođenja i upravljanja.
Ključne riječi: Organizacija, organizacijski odnosi, upravljačka struktura, vođenje, upravljanje.
Poduzeće je složen mehanizam za čije je upravljanje potrebno uzeti u obzir brojne čimbenike. Poseban oblik upravljačke djelatnosti je menadžment organizacije. Sastavni element sustava upravljanja su organizacijski odnosi, tj. utjecaj, interakcija ili reakcija između elemenata organizacije tijekom stvaranja, rada, razvoja i uništenja. Funkcioniranje poduzeća i njegov komercijalni uspjeh ovise o izgradnji sustava upravljanja poduzećem koji regulira organizacijske odnose u sustavu upravljanja. Pokazatelj prisutnosti optimalne razine upravljanja u organizaciji je povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova i, kao rezultat toga, povećanje prihoda poduzeća. Postizanje navedenih kriterija nemoguće je bez prisutnosti organizacijskih odnosa u poduzeću. Na temelju njihove analize postaje moguće odrediti načine poboljšanja organizacijske strukture poduzeća, identificirati i spriječiti konfliktne situacije među osobljem.
Organizacija u upravljanju je stabilna skupina pojedinaca (pojedinaca i pravnih osoba) koji međusobno djeluju kroz materijalne, ekonomske, pravne i druge uvjete za postizanje svojih ciljeva. To je njegova glavna funkcija, zahvaljujući kojoj se organizacija transformira uz pomoć razne tehnologije dostupne resurse u konačne rezultate.
Kao što je već navedeno, najvažnija komponenta sustava upravljanja su organizacijski odnosi koji se razvijaju u procesima organiziranja proizvodnje, rada u poduzeću, kao i stvaranja, reorganizacije, restrukturiranja i likvidacije poduzeća. Organizacijski odnosi mogu biti vertikalni (po razinama upravljanja) i horizontalni (po funkcijama koje obavljaju). Unutar iste organizacije može postojati nekoliko vrsta odnosa.
Organizacijski odnosi zahtijevaju formalnu koordinaciju odnosa zaposlenika. U ovom slučaju od velike su važnosti upravljačke ovlasti, tj. ograničeno pravo osobe koja zauzima određeni položaj da donosi određene odluke radi postizanja ciljeva organizacije. Treba napomenuti da nositelji upravljačkih ovlasti mogu biti ili odjel organizacije ili određena pozicija.
Izvedite opće i specifične funkcije upravljanje, očuvanje vertikalnih i horizontalnih veza, kao i odvajanje elemenata upravljanja osigurava upravljačka struktura. Elementi sustava upravljanja organizacijom mogu biti kako pojedini zaposlenici tako i službe ili tijela upravljačkog aparata koji obavljaju određene funkcionalne odgovornosti.
Postoje mnogi zahtjevi za strukturu upravljanja koji se uzimaju u obzir u načelima oblikovanja sustava upravljanja, a posebno sustava organizacijskih odnosa. Među takvim načelima najvažnija su: načelo ograničenja ovlasti, načelo podjele rada, kao i načelo hijerarhije razina upravljanja. Postoje različite vrste upravljačkih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične strukture hijerarhijskih vertikalnih i horizontalnih odnosa. Učinkovitost organizacije ovisi o ispravno odabranoj upravljačkoj strukturi.
Kvaliteta rada menadžmenta, uključujući i postizanje organizacijskih ciljeva, ovisi o stručnoj i osobne kvalitete vođa. Na taj način pojmovi “vodstva” i “upravljanja” dobivaju prioritetna značenja u sustavu upravljanja. Uprava i vodstvo imaju opće karakteristike: između njih i ostalih članova organizacije uspostavljaju se i održavaju odnosi dominacije i podređenosti. Da bi se postigla optimalna razina menadžmenta u organizaciji, potrebno je ili da menadžer postane lider ili da lidera imenuje za menadžera. Za praktičnu provedbu ovog zahtjeva potrebna je karakteristika vodstva koja se može dobiti komparativnom analizom vodstva.
1) Kao upravitelj može djelovati kolegijalni organ upravljanja. Liderstvo je izravno povezano s osobnošću vođe.
2) Za razliku od ciljeva vođe, koji su nužno u skladu s ciljevima njegovih sljedbenika, ciljevi vođe ne moraju biti u skladu s ciljevima izvođača.
3) Imenovanje osobe na mjesto čelnika organizacije vrši njen osnivač. Vođa se postaje samo zahvaljujući posebnim kvalitetama ličnosti.
4) Lider ima pozitivan utjecaj na formiranje organizacije. Menadžer ulaže velike napore kako bi osigurao brzo napredovanje kroz razine hijerarhije.
5) Glavni zadatak menadžera, koji on uspješno provodi, je usmjeravanje aktivnosti svojih podređenih. Vođa sa sobom nosi svoje sljedbenike, ispunjavajući tako veće zahtjeve.
6) Ovlasti menadžera podrazumijevaju korištenje različitih oblika utjecaja i moći, uključujući i one na organizacijskoj osnovi. Lider se prvenstveno oslanja na autoritet stručnjaka.
Dakle, najvažnije komponente organizacijskih odnosa su vodstvo i menadžment. Ovi koncepti dobivaju prioritetne vrijednosti u sustavu upravljanja, utječući na uspjeh organizacije u cjelini.
Značajan doprinos vodstva uspješnom funkcioniranju organizacije bio je glavni razlog za formiranje pristupa analizi vodstva među istraživačima. Potrebno je istaknuti situacijski pristup prema kojem je središnji zadatak koji menadžer rješava određivanje stila ponašanja. Stil ponašanja mora biti sposoban osigurati maksimalnu izvedbu. Također, dodatni, tj. mogu igrati odlučujuću ulogu u učinkovitosti upravljanja. situacijski čimbenici, koji uključuju potrebe i osobne karakteristike podređenih, prirodu zadatka i informacije dostupne menadžeru. Dakle, situacijski pristup vođenju otkriva nekoliko načina za postizanje optimalne razine upravljanja, koje također zauzima važno mjesto u sustavu organizacijskih odnosa.
Prisutnost moći i utjecaja u organizaciji također je od velike važnosti u sustavu organizacijskih odnosa. Moć je sposobnost utjecaja na ponašanje drugih. Utjecaj je ponašanje osobe koja mijenja ponašanje druge osobe. Moć i utjecaj omogućuju vođi da vrši kontrolu, kontrolira radnje podređenih i usmjerava ih prema interesima organizacije.
Dakle, funkcioniranje poduzeća i njegov komercijalni uspjeh ovise o izgradnji sustava upravljanja poduzećem koji regulira organizacijske odnose u sustavu upravljanja.
Reference:
1. Birman, L.A. Opći menadžment: udžbenik za sveučilišta [Tekst] / L.A. Birman. – M.: Esmo. – 2009. – 322 str.
2. Dorofeev, V. D. Upravljanje: priručnik za obuku[Tekst] / V. D. Dorofeev, A. N. Shmeleva, N. Yu Shestopal. – M.: INFRA-M. – 2008. – 440 str.
3. Meskon M.Kh. Osnove menadžmenta: trans. iz engleskog [Tekst] / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Posao. – 2004. – 720 str.
Pojam organizacije i organizacijske strukture
Konceptu "organizacije" može se pristupiti s dvije točke gledišta: strukturalne i bihevioralne.
U strukturnom pristupu promatramo načine organizacije na koje se raspodjeljuju radne odgovornosti i kako se ovlasti i odgovornosti prenose unutar organizacije.
Na bihevioralni pristup U središtu istraživanja je čovjek. Bez obzira na to koliko je struktura organizacije promišljena, aktivnosti će prvenstveno određivati ljudi koji čine organizaciju, njihove sposobnosti i motivacija za rad.
Naravno, ti se pristupi značajno preklapaju. Fokus će biti na strukturnom pristupu.
Važno je razumjeti što se podrazumijeva pod organizacijom. Postoji sljedeće definiranje suštine organizacije kao procesa: ovo je sastavni dio upravljanja, koji se sastoji u rješavanju pitanja formiranja strukture koja se odnose na:
Odgovornost, kroz koju se zadaci dodijeljeni poduzeću raspoređuju između pojedinih vođa (menadžera), inspektora-kontrolora i ostalih zaposlenika;
Formalni interni odnosi između zaposlenika poduzeća u vezi s raspodjelom odgovornosti.
"Organizirati"- znači planirati i odrediti one funkcije i radnje koje su potrebne za obavljanje određenog posla, kao i kombinirati te funkcije i radnje unutar grupe, sektora, odjela, odjela.
Ako pretpostavimo da je menadžment kao cjelina podijeljen na pojedina rukovodeća mjesta unutar strukture, tada ćemo one formalne odnose koji postoje između pojedinih rukovodećih pozicija nazvati organizacijskom interakcijom.
Organizacija se sastoji od pojedinaca koji imaju cilj na umu; rad u jednom timu, grupi; koristiti određena znanja i tehničke tehnike; djeluju kao jedinstven i cjelovit organizam.
Menadžment ostvaruje svoje funkcije u smjeru izvršavanja dodijeljenih zadataka preko ljudi, koristeći različite tehničke tehnike, u okviru određene organizacije.
Organizacijska struktura - to je holistički sustav, posebno dizajniran na način da ljudi koji rade u njegovom okviru mogu najučinkovitije postići svoje ciljeve,
Organizacija se često naziva i zasebna tvrtka kao proizvodna jedinica, koja je jedinstveni cjeloviti organizam.
Aktivnosti svake organizacije temelje se na temeljnom načelu podjele rada. Posljedica njegove provedbe je potreba za koordinacijom napora pojedinih radnika u smjeru zajedničkih ciljeva i strategija. Raspodjela funkcija i zadataka između pojedinih zaposlenika i određivanje načina međusobnih odnosa jedna je od glavnih komponenti rada menadžera, koja određuje uspjeh strategije. Obrazac ovih procesa odražava se u strukturi organizacije. Struktura organizacije karakterizira njezinu unutarnju strukturu i skup je međusobno povezanih veza koje obavljaju funkcije koje su im dodijeljene. Izgradnja organizacije rezultat je kreativnosti menadžera, način spajanja mnogih elemenata u jedinstven mehanizam radna aktivnost. Kompetentna organizacijska izgradnja smatra se izvorom konkurentnosti, sredstvom optimizacije korištenja raspoloživih resursa.
Postoje tri glavne faze u izgradnji svake organizacije:
Utvrđivanje prirode obavljenog posla;
Raspodjela poslova između pojedinih rukovodećih pozicija;
Klasifikacija rukovodećih pozicija, izgradnja logičkih grupa menadžmenta na temelju toga.
1. Određivanje prirode posla koji treba obaviti. Da bi se izvršio ovaj zadatak, također je korisno ovu fazu stvaranja organizacije podijeliti na pododjeljke koji predviđaju određene faze i vrste rada. Na primjer, postavljanje zadataka, izračunavanje potrebne količine rada za rješavanje dodijeljenih zadataka, uklanjanje beskorisnog rada i dupliciranja, razvoj samog procesa, provjera.
Autor poznatih knjiga o poduzetništvu, profesor Drucker, identificira tri faze i područja analize koja se moraju provesti u fazi izgradnje organizacije koju razmatramo. To uključuje analizu:
Aktivnosti, definiranje posla koji treba obaviti i kako koordinirati interakcije;
Odluke, kakve će se odluke donositi i kakvu će vrstu sudjelovanja ovaj ili onaj menadžer uzeti u tome;
Odnosi, odnosno određivanje doprinosa zajedničkoj stvari koji menadžer treba dati; osobe s kojima upravitelj mora komunicirati; utjecaj koji na menadžera vrše drugi donositelji odluka.
2. Raspodjela poslova između pojedinih elemenata upravljanja uključuje:
Uspostavljanje normi, standarda (na primjer, izračun dopuštenog volumena radne obveze za svakog menadžera na bilo kojoj razini);
Tehnike unutar znanstvene metode upravljanje (na primjer, analiza radnog vremena, proučavanje metoda i organizacije rada itd.);
Uspostavljanje pune suradnje svih osoba koje rade u organizaciji.
3. Klasifikacija elemenata upravljanja, konstrukcija logičkih skupina. Pri tome je važno da se kontrole grupiraju prema vrsti posla koji se obavlja, a ne prema drugim kriterijima (primjerice, oko renomiranih menadžera). Ova metoda je poznata kao "načelo orijentacije".
Distribucija proizvodne dužnosti a formiranje logičkih grupa neminovno bi trebalo dovesti do stvaranja odjela (odsjeka), odnosno timova ljudi koji obavljaju slične poslove, u pravilu pod jedinstvenim vodstvom voditelja odjela (odsjeka).
Stvaranje odjela (divizija) grupiranjem sličnih proizvodnih funkcija i zaposlenika omogućuje postizanje učinkovitijeg upravljanja i potrebnu fleksibilnost u upravljanju poduzećem u razdoblju ekspanzije njegovih gospodarskih aktivnosti.
Metode za raspodjelu odgovornosti među odjelima ovise o osnovnim karakteristikama.
1. Na temelju načela podjele u grupe jednake veličine. Ova metoda se koristi kada su stručni radnici isti, a za postizanje cilja potreban je određeni broj ljudi.
2. Funkcionalno. Ovo je najčešći način stvaranja odjela za proizvodnju, marketing, ljudske resurse, financije itd. Njihov broj ovisi o potrebama same organizacije.
3. Na teritorijalnoj osnovi. Ova metoda je najčešća u slučajevima kada poduzeće posluje u različitim regijama. Sve vrste poslovanja tvrtke na određenom području mogu se povjeriti regionalnom voditelju prodaje.
4. Na temelju proizvedenih proizvoda. Ova metoda trenutno postaje sve raširenija u velikim poduzećima koja proširuju asortiman proizvoda koje proizvode, gdje bi druga metoda dovela samo do složenije strukture organizacije.
5. Na temelju interesa potrošača. U U onim djelatnostima u kojima je kupac ključni čimbenik, njegovi interesi odlučujuće utječu na strukturu organizacije. To posebno vrijedi za službu za korisnike.
U velikim tvrtkama koriste se sve ili neke od gore navedenih metoda.
Načela izgradnje organizacijskih struktura, koje su razvili stručnjaci kao rezultat analize aktivnosti učinkovitih organizacija.
1. Organizacijska struktura mora odražavati sadržaj aktivnosti organizacije: ciljeve, strategiju, načela, funkcije, metode, faze i faze donošenja odluka i provedbe. Usklađenost s ovim zahtjevom osigurava se povremenom reorganizacijom postojećih struktura,
Manje izmjene se rade godišnje u skladu s prihvaćenim
planovi, veliki - jednom u 3-5 godina.
2. Organizacijska struktura mora odgovarati karakteristikama vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, uzeti u obzir nacionalne kulture tradicije koje su se razvile na određenom teritoriju, karakteristike osoblja itd. To znači da je struktura određene organizacije
jedinstveni proizvod koji osigurava učinkovitost samo ove organizacije i nije namijenjen za kopiranje od strane drugih.
3. Organizacijska struktura mora imati optimalan broj strukturnih veza, osiguravajući da je vrijeme razmjene informacija minimalizirano za dane uvjete. To pomaže organizaciji da se brzo prilagodi promjenjivim uvjetima.
4. Organizacijska struktura mora omogućiti davanje ovlasti donošenja odluka strukturnoj vezi koja ima najveći broj informacije o ovom pitanju. Provedba ovog načela određuje odnos između centralizacije
i decentralizacija organizacijske strukture.
5. Organizacijska struktura mora biti krajnje jednostavna za date uvjete, sposobna održati tu jednostavnost dugo vremena. To znači da se pri izgradnji organizacijske strukture moraju osigurati mehanizmi koji će spriječiti njezin rast i olakšati procese restrukturiranja i reorganizacije.
Pri formiranju upravljačkih struktura uzimaju se u obzir sljedeća pitanja:
Stratifikacija, to jest koliko razina upravljanja može biti potrebno;
Formalizacija, odnosno koliko bi interakcija trebala biti formalna. Što je stil više birokratski, to bi unutarnja struktura trebala biti formalnija i sustavnija;
Centralizacija, odnosno hijerarhija dostave donesene odluke treba li sve probleme rješavati viši menadžment;
Složenost organizacijske strukture, odnosno koliko bi upravljanje trebalo biti složeno s organizacijskog gledišta.
Pojam organizacije i organizacijske strukture
Organizacija - prostorno-vremenska struktura faktora proizvodnje i njihova interakcija u cilju postizanja maksimalnih kvalitativnih i kvantitativnih rezultata u najkraćem vremenu i uz minimalni troškovičimbenici proizvodnje. Ima sljedeće opće značajke:
Utvrđivanje njegove prirode od strane osoblja i menadžera;
Konsolidacija procesa koji inače međusobno djeluju neprikladno ili neučinkovito;
Očuvanje kako unaprijed planiranog redoslijeda procesa tako i operativnog, o situaciji ovisnog odgovora zaposlenika i menadžera. Neplanirane radnje uključuju uspostavljanje odgovornosti u upravljanju;
Određena fleksibilnost ovisna o procesu, koja osigurava funkcioniranje sustava u promjenjivim uvjetima;
Jedinstvo procesa rada i procesa upravljanja kao rezultat razumne podjele rada. Organizacija je jedinstvo stanja i procesa, jer osigurava stabilne organizacijske odluke, ali je sama relativno stabilna zbog stalnog razvoja vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća.
Upravljačka struktura osigurava provedbu općih i posebnih funkcija upravljanja, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i odvojenost kontrolnih elemenata.
Funkcionalni princip izgradnje organizacija sugerira da se njihove podjele mogu kombinirati u blokove: upravljački, proizvodni, društveni.
Vertikalna podjela određena je brojem razina upravljanja, kao i njihovim subordinacijskim i direktivnim odnosima. Horizontalna podjela provodi se prema karakteristikama industrije. Može se orijentirati:
- u podprocese industrijska proizvodnja;
Proizvedeni proizvodi;
Prostorni proizvodni uvjeti.
Organizacijska struktura uređuje:
Podjela poslova na odjele i odjele;
Njihova kompetentnost u rješavanju konkretnih problema;
Opća interakcija ovih elemenata.
Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura. Osnovni zakoni racionalne organizacije:
Redoslijed zadataka u skladu s najvažnijim točkama procesa;
Usklađivanje poslova upravljanja s načelima nadležnosti i odgovornosti (koordinacija nadležnosti i odgovornosti, koordinacija „polja odlučivanja“ i raspoloživih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadaća);
Obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
Kratki kontrolni putovi;
Ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
Sposobnost za ciljno usmjerenu samoorganizaciju i aktivnost;
Poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.
Utječe se na organizacijsku strukturu sljedeći čimbenici:
Veličina poduzeća;
Korištena tehnologija;
Sposobnost brzog manevriranja resursima;
Dostupnost potrebnih resursa;
okoliš.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura
Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom. Svaki odjel i pozicija stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje poslova jedinice, njihovi službenici imaju određena prava upravljanja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene.
Dijagram organizacijske strukture menadžmenta odražava statičan položaj odjela i položaja i prirodu povezanosti između njih. Ukoliko se planirani i stvarni pokazatelji razlikuju za neku kritičnu vrijednost, tada postoji potreba za prilagodbom.
Postoje veze:
Linearna (administrativna podređenost);
Funkcionalni (u području djelatnosti bez izravne upravne podređenosti);
Međufunkcionalni ili kooperativni (između odjela iste razine).
Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura. Mogu biti fleksibilni (matrični, projektni, divizijski) i nefleksibilni.
U linearnoj upravljačkoj strukturi svaki menadžer osigurava vodstvo nižim jedinicama u svim vrstama aktivnosti. Prednosti: jednostavnost, ekonomičnost, izrazito jedinstvo zapovijedanja. Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera. Sada se praktički ne koristi.
Funkcionalna organizacijska struktura ostvaruje tijesnu vezu između upravnog upravljanja i provedbe funkcionalnog upravljanja
Linearno-funkcionalna struktura - stepenasto hijerarhijska. Prema njemu, linijski rukovoditelji jedini su zapovjednici, a pomažu im funkcionalna tijela. Linijski rukovoditelji na nižim razinama nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovoditeljima na višim razinama upravljanja. Bio je najšire korišten
Divizijsko (granska struktura). Divizije (podružnice) razlikuju se prema području djelovanja ili geografski. Ova karakteristika je karakteristična kada se razmatra vanjska okolina.
Matričnu strukturu karakterizira činjenica da izvođač može imati dva ili više voditelja (jedan je linearni, drugi je voditelj programa ili smjera). Ova se shema dugo koristi u upravljanju istraživanjem i razvojem, a sada se široko koristi u tvrtkama koje rade na mnogim područjima. Sve više istiskuje linearno-funkcionalno iz primjene.
Višestruka struktura kombinira različite strukture na različitim razinama upravljanja. Na primjer, struktura upravljanja podružnicama može se koristiti za cijelo poduzeće, au podružnicama može biti linearno-funkcionalna ili matrična.
Etika i kultura poduzeća
Ideja moralnosti poslovnih odnosa - etika poduzeća - usko je povezana s regulatornim zahtjevima za upravljanje i politikom upravljanja. Ta se pravila moraju uvesti kako bi se osigurala stabilnost poduzeća i ograničilo načelo maksimiziranja dobiti, što dovodi do sukoba u upravljanju određenim područjima djelatnosti poduzeća.
Etičke vrijednosti prema zaposlenicima mogu uključivati:
Uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike;
Pružanje mogućnosti potpunog otkrivanja individualnosti;
Zaštita od neopravdanog uplitanja;
Jamstvo prava;
Poštena plaća;
Socijalna jamstva;
Računovodstvo za područja osobne odgovornosti;
Sudjelovanje u upravljanju itd.
U odnosu na tržišnog partnera:
Povjerenje u timski rad;
Odbijanje prevare;
Zajamčena optimalna opskrba;
Pažnja prema potrošačima;
Poštenost u konkurenciji itd.
U odnosu na dioničare:
Proporcionalno sudjelovanje u dobiti;
Iskrene informacije;
Zajedničko djelovanje;
Zaštita interesa vlasnika i sl.
Poduzetnička kultura je skup vrijednosti, normi, ideja koje podsvjesno i svjesno oblikuju stil ponašanja zaposlenika. U isto vrijeme, menadžer može djelovati strogo ili djelomično u okviru kulture. Glavne vrste kulture upravljanja uključuju zadatke, nesporne i jake. Poduzetnička kultura, usmjerena izvan organizacije prema budućnosti, podržavajući inovativnost i kreativnost.
Elementi organizacijske kulture su moralne vrijednosti poduzeća i odabrane metode upravljanja. Njegovi glavni aspekti:
Ekonomski (stav prema profitu, kontrola);
Organizacijski (standardizacija, formalizacija, jasno postavljanje ciljeva, hijerarhija);
Tehnički (inovacije, stupanj rizika, uloga istraživanja i razvoja);
Tržište (uloga marketinga, odnos prema partnerima, uloga preferencija klijenata) itd.
Vrste korporativne kulture: participativna, birokratska, poduzetnička. Čuvar korporativne kulture brine se za povoljnu moralno-psihološku klimu, a prokseološka kultura temelji se na planovima i ciljevima. Birokratska korporativna kultura očituje se u vanjskoj regulaciji svih aspekata aktivnosti organizacije radi postizanja stabilnosti.
Ideal je kombinacija okvirne kulture za cijelu tvrtku i fleksibilnog formiranja subkultura (marketing, računovodstvo, istraživanje i razvoj). Vrste opće organizacijske kulture: poduzetnička, proksiološka, birokratska.
Kultura određuje stil i reputaciju (brand) poduzeća.
Prema vrstama kultura identificiranih prema lokaciji organizacije i stupnju utjecaja na nju, postoje slabe, neporecive i jake.
Profesionalna zadaća menadžera je služiti klijentima, zaposlenicima, investitorima i društvu, dovodeći u ravnotežu oprečne rezultate.
Organizacijska struktura upravljanja osigurava provedbu općih i posebnih funkcija upravljanja, održava odgovarajuću vertikalnu i horizontalnu povezanost i odvojenost elemenata upravljanja. Vertikalna podjela određena je brojem razina upravljanja, kao i njihovim subordinacijskim i direktivnim odnosima. Horizontalna podjela provodi se prema karakteristikama industrije. Može se usmjeriti na podprocese industrijske proizvodnje; proizvedeni proizvodi; prostorni proizvodni uvjeti. Organizacijska struktura uređuje podjelu poslova na odjele i jedinice; njihovu osposobljenost u rješavanju određenih problema; opće međudjelovanje ovih elemenata. Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura.
Zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. “Najbolja” struktura je ona koja najbolje omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju s njom vanjsko okruženje, učinkovito i učinkovito raspoređuje i usmjerava napore svojih zaposlenika te zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve uz visoku učinkovitost.
Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom. Svaki odjel i pozicija stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija jedinice, njezini službenici imaju određena prava upravljanja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih jedinici. Dijagram organizacijske strukture menadžmenta odražava statičan položaj odjela i položaja i prirodu povezanosti između njih.
Postoje veze: linearni (upravna podređenost), funkcionalni (u području djelatnosti bez izravne upravne podređenosti), međufunkcionalni ili kooperativni (između odjela iste razine).
Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura: linearni(svaki rukovoditelj osigurava vodstvo nižim jedinicama u svim vrstama aktivnosti); funkcionalni(ostvaruje tijesnu vezu između administrativnog upravljanja i provedbe funkcionalnog upravljanja); linearno-funkcionalni(linijski rukovoditelji su jednorukovoditelji, a pomažu im funkcionalna tijela; linijski rukovoditelji nižih razina nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovoditeljima viših razina upravljanja); matrica(karakterizira se time što izvođač može imati dva ili više voditelja (jedan je linearni, drugi je voditelj programa ili smjera); divizijski(divizije ili podružnice razlikuju se prema području djelovanja ili geografski); višestruki(kombinira razne strukture na različitim razinama upravljanja, npr. struktura upravljanja podružnicama može se koristiti za cijelo poduzeće, au podružnicama može biti linearno-funkcionalna ili matrična).
Učinkovitost upravljanja poduzećem uvelike ovisi o jasnom razgraničenju nadležnosti pojedinih upravljačkih službi (divizija), njihovih odgovornosti i osiguravanju normalnih radnih odnosa unutar njih. Dakle, kostur menadžmenta – njegova organizacijska struktura – mora biti obrasla “mišićima menadžmenta”. Ovo je olakšano sljedećim regulatorni dokumenti: pravilnici o odjelima i službama; opisi poslova.
Primarni element upravljačke strukture je službeni položaj. Opisi poslova daju jasno razgraničenje odgovornosti i prava između zaposlenika tvrtke. Sadrže: opći dio; glavne zadaće i odgovornosti; prava; odgovornost zaposlenika. Obično je opis posla osnova za certificiranje zaposlenika na temelju rezultata njegovih aktivnosti.
Delegacija– prijenos ovlasti s rukovoditelja na podređenog ili s više organizacije na nižu organizaciju (transfer). Amerikanci: "ne kupuju kanarinca da bi mu pjevali."
Prednosti delegiranja (kao metode upravljanja):
1) menadžer je oslobođen rutinskog rada (posao koji ne zahtijeva veliku kreativnost);
2) kao rezultat delegiranja povećavaju se kvalifikacije podređenih.
Delegiranje stimulira podređene (dodijeljeno nam je nešto što nije izravno vezano uz naše odgovornosti, počinjemo razmišljati, tražiti i sl.).
Popis radnji prilikom delegiranja:
1. Istaknite ono bitno u čitavom nizu aktivnosti. 2. Odredite aktivnosti koje treba delegirati. 3. Procijenite prednosti delegiranja. 4. Identificirajte pojedince prikladne za delegiranje. 5. Razgovarajte o prenesenim aktivnostima. 6. Odredite vremenske okvire i osigurajte delegiranje. 7. Odredite razine odgovornosti za delegiranje. 8. Pregled i ocjena rezultata delegiranja.
Drugi čimbenik učinkovitog funkcioniranja organizacije je stupanj u kojem centralizacija upravljanja. Centralizacija znači koncentraciju moći na najvišoj razini upravljanja organizacijom. Svrha centralizacije– povećanje sinergije, poboljšanje koordinacije, sprječavanje pogrešaka na nižim razinama upravljanja. Negativni aspekti centralizacije uključuju smanjenje učinkovitosti upravljanja i smanjenje sposobnosti prilagodbe novim uvjetima rada. Decentralizacija I je prijenos ili delegiranje prava i odgovornosti za niz ključnih odluka na niže razine upravljanja organizacijom . Svrha decentralizacije– olakšavanje procesa donošenja odluka i inicijativa na nižim razinama upravljanja, učinkovitost upravljanja, visoka prilagodljivost organizacije novim uvjetima. Negativni aspekti decentralizacije su izolacija dijelova, što često dovodi do sukoba, slabljenja kontrole i jedinstva u djelovanju.
Organizacijski odnosi u sustavu upravljanja
| Naziv parametra | Značenje |
| Tema članka: | Organizacijski odnosi u sustavu upravljanja |
| Rubrika (tematska kategorija) | Upravljanje |
Organizacijski proces je stvoriti strukture poduzeća , koji ljudima omogućuje da učinkovito rade na postizanju svojih ciljeva ciljevi . Ima dva osnovna aspekta: 1) podjelu organizacije na divizije prema ciljevima i strategije ; 2) odnosi ovlasti , koji povezuju top menadžment s nižim razinama radnika i daju mogućnost raspodjele i koordinacije zadataka.
Sredstvo kojim se upravljanje uspostavlja odnose između razina vlasti, je delegiranje.
Delegacija(od lat. delegat¾ poslati kao delegat͵ autorizirati) ¾ ovo je prijenos rješenja problema upravljanje i ovlasti osobi, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ preuzima odgovornost za njihovu provedbu na temelju korištenja dobivenih ovlasti. 1 Ovlaštenje se odnosi na ograničeno pravo zaposlenika na korištenje sredstva organizirati i usmjeravati napore nekih svojih zaposlenika za obavljanje određenih rukovodećih zadataka koji su mu delegirani, a pod odgovornošću ¾ obvezu izvršavanja tih zadataka.
Prilikom delegiranja prenosi se samo ovlaštenje, a ne odgovornost. Voditelj koji mora izvršiti zadatak nije dužan izvršiti ga osobno, ali je odgovoran za zadovoljavajući završetak posla. Ovlasti se prenose na radno mjesto, a ne na zaposlenika koji ga trenutno zauzima. Kada izvođač promijeni posao, gubi ovlasti starog položaja i dobiva ovlasti novog.
Postoje dva koncepta procesa kojim se ovlasti prenose. Prema klasični koncept ovlasti se prenose s viših na niže razine organizacije. Formulirao drugu C. Barnard koji ju je nazvao koncept prihvaćanja autoriteta. Autoritet je definirao kao informaciju (naredbu) na temelju koje sudionik u organizaciji usmjerava svoje djelovanje i određuje što mora ili ne smije činiti u okviru zadataka organizacije. Međutim, prema Charlesu Barnardu, ako podređeni ne prihvaća autoritet od menadžera, tada se prijenos autoriteta ne događa. Koncept osnaživanja prepoznaje postojanje moći koja često smanjuje sposobnost menadžera da koriste svoj autoritet.
Unutar organizacije, granice ovlasti određene su politikama, procedurama, pravilima i opisi poslova. Ta se ograničenja šire prema višim razinama organizacijskog upravljanja. U isto vrijeme, čak su i ovlasti višeg rukovodstva ograničene. Najveći dio ovlasti menadžera određen je tradicijama, kulturnim stereotipima i običajima društva u kojem organizacija djeluje.
Linearni autoritet prenosi se izravno sa šefa na podređenog i šire. Oni su ti koji menadžeru daju legitimnu moć da usmjerava svoje podređene da postignu svoje ciljeve. Rukovodilac s linearnim ovlastima ima pravo donositi određene odluke bez koordinacije s drugim rukovoditeljima u granicama koje utvrđuje organizacija, zakon ili običaj.
Delegiranje linijske ovlasti stvara hijerarhija razine upravljanja organizacijom. Proces stvaranja hijerarhije obično se naziva skalar. Budući da se ovlaštenje za kontrolu ljudi obično prenosi kroz skalarni proces, rezultirajuća hijerarhija se obično naziva skalarni lanac ili lanac zapovijedanja.
Da bi delegiranje bilo učinkovito, dosljednost između ovlasti I odgovornost , odnosno menadžment mora prenijeti na zaposlenika ovlasti dovoljne za obavljanje svih poslova za koje je preuzeo odgovornost. Ovo definira bit načela korespondencije. Slijedom toga, zaposlenik može prihvatiti odgovornost samo za one poslove koji spadaju u djelokrug ovlasti koje su mu delegirane.
Veća odgovornost znači više rada i rizik za osobu koja ga prima. Povećanje količine posla zahtijeva veću naknadu. Istodobno, u mnogim organizacijama jasno izražene želje za proširenjem odgovornosti podređenih nisu podržane sustavom poticaja. Istraživanje je pokazalo dokaze da radnici imaju manje motivacija raditi ako vjeruju da organizaciji daju više nego što od nje dobivaju. Kao rezultat toga, nedostatak pozitivnih poticaja za prihvaćanje dodatne odgovornosti može negativno utjecati na pokušaje raspodjele ovlasti.
Bilo koji oblik može se koristiti za nagrađivanje zaposlenika: dodatno plaćanje, promaknuće, neobična titula, zahvalnost, poseban status, ugodni radni uvjeti. Potreba za korištenjem nagrada opravdana je činjenicom da podređeni vidi jasnu vezu između preuzimanja dodatne odgovornosti i zadovoljenja osobnih potreba. Istovremeno, važno je da viši menadžment stvori sustav stimulacija menadžerima za uspješno delegiranje dodatnih ovlasti u skladu s ciljevima organizacije.
Ruske tvrtke imaju problema s raspodjelom ovlasti. Granice formalne ovlasti često se krše zbog samovolje najviših dužnosnika poduzeća i neformalnih odnosa svojstvenih Ruska stvarnost. Nejasnoća i nedorečenost autoriteta jedan je od uvjeta za negativan rezultat delegacija . Istodobno, ruski menadžeri nastoje sve držati u svojim rukama iz sigurnosnih razloga (curenje financijskih i drugih informacija može negativno utjecati na poslovanje tvrtke).
Pri formiranju organizacijske strukture posebno postaje važno pitanje kako horizontalno podijeliti aktivnosti zaposlenika organizacije, odnosno odrediti koje probleme svaka strukturna jedinica treba rješavati. Drugi zadatak izgradnje organizacije je vertikalna podjela posla.
Najviši menadžment poduzeća određuje na kojoj se razini trebaju donositi upravljačke odluke. O tome ovisi njihova učinkovitost, kao i oblik organizacijske strukture.
Centralizacija upravljanja predstavlja odnos prava i odgovornosti za donošenje odluka na određenoj vršnoj razini organizacije. Decentralizacija upravljanja¾ je prijenos prava i odgovornosti za donošenje odluka s viših razina upravljanja na niže.
Stupanj centralizacije može se procijeniti pomoću sljedećih karakteristika:
1) broj rješenja usvojene na nižim razinama upravljanja. Što je više takvih odluka, to je veći stupanj decentralizacije;
2) važnost riješeno prihvaćene na nižim razinama. U decentraliziranoj organizaciji, menadžeri srednje i niže razine mogu donositi odluke vezane uz formiranje značajnih troškova materijalnih i radnih resursa ili promjene u smjeru aktivnosti organizacije;
3) posljedice odluka prihvaćeni na nižim razinama. Vjeruje se da ako niži i srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utječu na više od jedne funkcije, onda je takva organizacija decentralizirana;
4) stupanj kontrole nad radom podređenih. U decentraliziranoj organizaciji više rukovodstvo rijetko provjerava svakodnevne odluke menadžera koji su im podređeni, vjerujući njihovoj kompetenciji i fokusirajući se na postignute rezultate.
Stupanj decentralizacije proporcionalan je stupnju funkcionalne povezanosti odjela poduzeća. Decentralizirani sustav omogućuje veću inicijativu odozdo. Istodobno, učinkovitost rada strukturnih jedinica uvelike ovisi o sposobnosti njezinih rukovoditelja. Centralizirani sustav menadžment doprinosi ekonomiji razmjera u proizvodnim aktivnostima i istodobno zahtijeva visoka razina koordinacija i kontrolu.
Svaka tvrtka je podijeljena na nekoliko neovisno djelujućih poveznice . Među njima se javlja niz poveznica. Temelje se na linearnim odnosima, odnosno odnosima između menadžera i podređenih, pokrivajući tvrtku od vrha do dna. Ove formalne veze određuju subordinaciju svakog izvođača i odgovornost za koordinaciju rada svih zaposlenika. U linearnim odnosima formira se princip jedinstva zapovijedanja: svaki zaposlenik mora biti odgovoran samo jednom rukovoditelju.
Specifičnost veza unutar poduzeća određuje njegovu cjelokupnu konstruktivnu strukturu. Postoje piramidalni (vertikalni) i ravni (kišobran) organizacijske strukture. Piramidalna struktura zahtijeva veliki broj razine koordinacije u odnosu na broj zaposlenih. U ravna struktura Ima manje razina, pa je samim time i broj koordinatora manji u odnosu na broj podređenih. Sustav vertikalne organizacije zahtijeva više komunikacije gore i dolje po liniji vodstva. Krovne strukture su učinkovitije u uvjetima brzo promjenjivih okolišnih situacija.
1 Meskon M., Albert M., Khedoori F. Osnove menadžmenta / trans.
Objavljeno na ref.rf
iz engleskog M.: Delo, 1992.
Organizacijski odnosi u sustavu upravljanja - pojam i vrste. Klasifikacija i obilježja kategorije "Organizacijski odnosi u sustavu upravljanja" 2017., 2018.
