Mums ir savs augsti kvalificēts personāls. Augsti kvalificēts speciālists: koncepcija, sagatavošana un piesaiste. Nosacījumi ārvalstu štāba speciālista atzīšanai

Situācija darba tirgū, tāpat kā bēdīgi slavenā būdiņa uz vistas kājām, acīmredzami nopietni un ilgu laiku vērsās pie pretendenta, acīmredzami, nav sejas. Un nesteidzoties atgriezties sākuma pozīcijā. Un tāpēc kvalificēti speciālisti, iztērējuši pirmskrīzes uzkrājumus, ir spiesti, atsakoties no ambīcijām, vairs nemeklēt darbu savai dvēselei un karjerai, bet vienkārši iespēju nopelnīt. Tāpēc ievērojami pieaudzis to darba meklētāju skaits, kuru kvalifikācija krietni pārsniedz vakanču prasības.

Un šajā gadījumā, pretēji ekonomikas postulātiem, piedāvājums darba tirgū ietekmēja pieprasījumu. Tie darba devēji, kuri pirms dažiem gadiem droši ziņoja, ka viņiem nav vajadzīgi “pārāk kvalificēti”, ir nedaudz pārskatījuši savu viedokli.

Pirmskrīzes periodā etiķete “pārkvalificēta” nepārprotami liecināja, ka šāda persona mums nav piemērota. Tā kā nezināmu iemeslu dēļ, nonākot situācijā, kad kvalificēts speciālists bija gatavs jebkuram darbam, varētu pieņemt, ka ir dažas kļūmes. Vai nu speciālists nebija tik kvalificēts, vai arī viņam ir slikts raksturs un atkarības. Vai arī varētu domāt, ka, atrisinājis īslaicīgās grūtības, viņš sāks meklēt sev piemērotāku vietu.

Lai gan tagad darba devēji ir kļuvuši saprotošāki pret cilvēkiem, kuru iepriekšējā pieredze varētu ļaut viņiem pieteikties augstākos amatos.

Izmantojiet šo iespēju

Kamēr tirgū valda stagnācija, darbinieki būs spiesti būt lojāli darba devējam. Tas attiecas uz visām pozīcijām bez izņēmuma. Uz piedāvājumiem pārcelties uz ārzemēm var cerēt tikai veiksmīgākie augstākā līmeņa vadītāji un reti sastopami speciālisti. Lielākā daļa darbinieku gaidīs labākus laikus, lai izmēģinātu savu karjeru.

Protams, šāda situācija ievērojami samazina riskus, kas radās iepriekš un bija saistīti ar to, ka kvalificētam darbiniekam jebkurā laikā varēja izteikt ļoti vilinošu piedāvājumu. Tomēr, tāpat kā iepriekš, katram šādam gadījumam nepieciešama īpaša uzmanība. Neskatoties uz masveida atlaišanu, lielākā daļa uzņēmumu tomēr centās noturēt vislabāko personālu un ar ticamu ieganstu atbrīvoties no nemierniekiem. Tāpat kā iepriekš, starp speciālistiem, kuri ir gatavi būt apmierināti ar mazāk, ir daudz tādu, kuru individuālās īpašības un problēmas to izraisīja.

Tajā pašā laikā uz zemākām amatiem tagad var pretendēt tie, kas neapdomīgi atkāpās no mājām, cerot viegli un ātri atrast piemērotu darbu. Tomēr, saskaroties ar negaidītām grūtībām, viņi nedaudz atlaidināja savas ambīcijas.

Tāpēc uz priekšu domājoši līderi pulcē spēcīgas komandas, cerot uzlabot ekonomisko klimatu.

“Ja šodien projekta vadītājs man strādā vienkārša dizainera darbu, tad rīt, ja nepieciešams, viņš var viegli atgriezties pie savas iepriekšējās darbības. Es vienmēr atradīšu dizaineru, bet es nevēlos atlaist šādu speciālistu. Un tagad mēs esam atraduši vienprātību, jo cilvēks saprot, ka tagad viņam nav izvēles darba tirgū, bet mūsu uzņēmumā ir perspektīvas, ”savu nostāju dalīja LLC vadītājs Anatolijs G.

Es tam piekrītu un ārkārtas stāvokļa vadītājam Dmitrijam Ju, kurš apgalvo, ka viņam nav vajadzīgs vētrainas darbības izskats, ko rada jauni un pārāk ambiciozi darbinieki:

“Kur pieredzējis profesionālis veiks divas kustības, mazāk pieredzējis sāks satraukties, tērēt daudz laika, enerģijas un manus nervus. Man ir daudz ērtāk strādāt ar tiem, kuri zina un var vairāk un var apdrošināties, ja kaut kas notiek. "

Nosacīti uzticams

Tomēr ne visi darba devēji piekrīt šim viedoklim. Un joprojām lielākoties viņi ir neuzticīgi kandidātiem, kuru kvalifikācija ļauj viņiem pretendēt uz augstākiem amatiem.

Uzņēmumi piesardzīgi pieņem darbā cilvēkus, kuri savulaik pakāpās pa korporatīvajām kāpnēm. Patiesi spēcīgi speciālisti ir pieprasīti pat krītošos tirgos, un tas, ka cilvēks piekrita kritumam, var liecināt, ka viņam nebija cienīgu piedāvājumu un viņš kapitulēja.

Bailes, kas rodas šādos gadījumos, nav pamatotas, jo dažreiz pat šāds kandidāts pats nevar pilnībā saprast, vai viņš būs apmierināts ar aktivitātēm, kas viņam tiks piedāvātas, un vai viņš strādās ar pilnu atdevi.

“Lai varētu strādāt nepilnu slodzi, un šī vajadzība bija saistīta ar bērna piedzimšanu, es devos uz daudz mazāk kvalificētu darbu, nekā biju darījis iepriekš. Pirmos divus mēnešus viss bija kārtībā, trešajā es sāku garlaikoties un nomākt, un sešus mēnešus vēlāk es pametu. Lai arī es plānoju palikt šajā darbā vismaz divus gadus, ”sacīja galvenā grāmatvede Ņina K.

Un tas notiek diezgan bieži, jo, saskaroties ar materiālajām grūtībām, cilvēks var būt gatavs jebkuram darbam, taču laika gaitā viņa situācija uzlabojas, un viņš saprot, ka viņam vajag kaut ko vairāk.

Šādos gadījumos eksperti iesaka skaidri noteikt iespējamās perspektīvas. It īpaši, ja jūs patiešām nevēlaties palaist garām labu speciālistu, kurš, kaut arī viņš ir iekļauts kategorijā "pārkvalificēts", bet laika gaitā joprojām var ieņemt savām iespējām atbilstošu pozīciju. Tomēr šāda pieeja tika izmantota pirms krīzes.

Tajā pašā laikā vervētāji arvien vairāk saskaras ar situācijām, kad "zvaigžņu" kandidāti paši atsakās no darba devēju piedāvājumiem, neskatoties uz darba devēju vēlmi redzēt viņus kā savas komandas dalībniekus.

Tikai drosmīgie pakļaujas ...

Neskatoties uz riskiem, kas saistīti ar “pārāk kvalificētu” darbinieku pieņemšanu darbā, viņu sniegtie ieguvumi atsver riskus. Ir ļoti vilinoši savākt labu komandu, kas ir gatava domuzīmei, kaut arī tā var būt dārga. Ir skaidrs, ka uzņēmums centās noturēt labāko personālu, taču ir arī izņēmumi. Jums tie jāmeklē. Tā kā šādu cilvēku klātbūtne komandā rada konkurences sastāvdaļu, veselīga konkurence, neļauj citiem atpūsties, stimulē profesionālo izaugsmi. Un jūs varat atrisināt "nepietiekamas realizācijas" problēmu, piesaistot šādus cilvēkus mentoringa darbam. Galu galā, ja nav nepārtrauktības, nav attīstības.

Turklāt vadītājus, kas ir uzticīgi "pārkvalificētajiem", aizrauj fakts, ka viņiem nav nepieciešams ieguldīt apmācībā. Drīzāk, gluži pretēji, šādi speciālisti paši var iemācīt citiem profesionālus smalkumus.

Kas ir svarīgi uzzināt?

Ja kandidāta kvalifikācija nepārprotami pārsniedz vakances prasības, galvenie jautājumi palīdzēs izlemt, cik šī persona var būt noderīga uzņēmumam:

• Motivācija
  Cik lielā mērā motīvi, kuru dēļ cilvēks “samazinās”, ir adekvāti, saprotami un izskaidrojami.
• Sliktu ieradumu klātbūtne / neesamība
  Papildus ieteikumu pārbaudei un CV analīzei palīdzēs arī konkrētu reakciju novērtēšana. Piemēram, raksturīga norīšana, pieminot alkoholu, un piesardzīga vai apzināti neuzmanīga reakcija uz šādiem jautājumiem.
• Elastīgums
  Cik elastīgi šāds speciālists spēj pieiet sava statusa izmaiņām hierarhijā. Mentora toni interviju laikā, nicinoši un augstprātīgi komentāri par bijušajiem kolēģiem un vadību var darboties kā šīs kvalitātes trūkuma marķieri.
• Vēlme pārraidīt savu pieredzi
  Mentora loma bieži vien spēj kompensēt noteikta statusa zaudēšanu, kas samazina riskus.
• Kritiskums
  Kā cilvēks vērtē savu pašreizējo stāvokli, izredzes, iespējas. Cik adekvātas ir viņa idejas reālajai situācijai.

Pēc tam darba devējam būs jāinformē augsti kvalificēts speciālists par nepieciešamību noteiktā laikā personīgi iegūt oficiālu darba atļauju no attiecīgās migrācijas iestādes.

Mēs izsniedzam vīzas

Šeit ir iespējamas divas iespējas.

Ārzemnieks saņem Krievijas vīzu tās valsts Krievijas konsulātā, kuras pilsonis viņš ir. Uzaicinājumu uz augsti kvalificēta speciālista darba vīzu izsniedz Krievijas Iekšlietu ministrijas Migrācijas departaments pēc darba devējas organizācijas pieprasījuma, pamatojoties uz darba atļauju. Attiecīgi darba devējam ir jānosūta atbilstošs pieteikums vīzas uzaicinājumam, pēc kura štābs izsniedz daudzkārtēju darba vīzu uz darba līguma laiku, bet ne ilgāk kā uz trim gadiem.

Videokonferenču vīzas parauga paraugs

Bet bieži pirms darba ņēmēja pieņemšanas darba devējs vēlas ar viņu tikties un apspriest visu informāciju, tāpēc videokonferences ierodas Krievijā sarunām par regulāru vienreizēju vīzu un jau atrodas mūsu valstī. Šajā gadījumā nav nepieciešams izsniegt jaunu ielūgumu - agrāk izsniegtā vīza ārzemniekam tiek atcelta un viņam tiek izsniegta jauna, jau strādājoša.

Summējot

Darba līguma slēgšanas procedūra ar ārzemju augsti kvalificētiem speciālistiem ir daudz vienkāršāka nekā ārzemnieku, kuriem nav šāda statusa, pieņemšana darbā.

Darba atļauju augsti kvalificētam speciālistam var atteikt tikai gadījumos, kas tieši noteikti ar likumu, piemēram, kad darba devējs sniedz apzināti nepatiesu informāciju par sevi vai par ārvalstu speciālistu vai ja viņam nav tiesību piesaistīt HQS.

Runājot par fitnesa kluba vadīšanu, vienmēr rodas jautājums - vai jūs visus resursus izmantojat efektīvi. Viens resurss, kuru ir viegli ignorēt, ir personāls, cilvēki, ar kuriem jūsu klienti ikdienā mijiedarbojas.

Mēs esam apkopojuši fitnesa nozares ekspertu padomus par to, kā vislabāk apmācīt un organizēt darbiniekus, lai palīdzētu sasniegt jūsu fitnesa mērķus.

Augsti kvalificēta personāla nozīme

Personālie treneri, reģistratūras darbinieki un citi administratīvie darbinieki - ikviens, kurš strādā fitnesa klubā, var radīt labu iespaidu vai ātri to sabojāt. Pats par sevi saprotams, ka kluba locekļi, kuri nejūtas darbinieku novērtēti un atzīti, visticamāk, atcels vai vienkārši neatjaunos dalību. No otras puses, kad jūs izveidojat atmosfēru, kurā visi jūtas kā mājās un kur visiem ir mājīgi un ērti, tad jūs izveidojat atmosfēru, kas piesaista un motivē jūsu klientus.

Kā pieņemt darbā darbiniekus

Viens no labākajiem veidiem, kā veiksmīgi pieņemt darbā darbiniekus, ir, izvēloties kandidātus, vadīties pēc kluba pamatvērtībām (nosakot īpašības, kultūru un vērtības, kas padara jūsu klubu unikālu). Tas palīdzēs palielināt jūsu vervēšanas iespējas, kas ir ideāli piemērotas jūsu klubam:

• Meklējiet personālus un izejošus kandidātus, kuri patiesi interesējas par klientiem un kuri atbilst kluba kultūrai.
• Pārskatiet savu CV un veiciet interviju pa tālruni un klātienē, uz brīdi neaizmirstiet savas pamatvērtības.
• Pārliecinieties, ka darbiniekiem ir nepieciešamie sertifikāti un apmācība, vai viņi ir organizēti, un pievērsiet uzmanību sīkākajām detaļām.

Sviniet darbinieku sasniegumus

Kad vien iespējams, atzīmējiet savu darbinieku lielisko darbu un atbalstiet talantus savā komandā. Ņemiet vērā arī to, ka atzīšanai nav jābūt paaugstināšanas ziņā. Panākumi darbā un panākumi ar klientiem vienmēr ir iemesls svinībām. Regulāri atzīmējiet labu sniegumu.

Tas pozitīvi ietekmēs klubu: kad darbinieki jutīs, ka jūs viņus novērtējat un ka viņi ir daļa no procesa, viņi būs produktīvāki un entuziastiskāki par darbu jūsu uzņēmumā. Savukārt šī produktivitāte tiks atspoguļota jūsu klientos, un tas arī nozīmē, ka darbinieki ilgu laiku uzturēsies jūsu uzņēmumā. Personāla noturēšana ir vērtīgs īpašums - ja jūs izveidojat tādu darba vidi, kuru mīl jūsu darbinieki, varat paturēt arī klientus, kuri nāk uz jūsu klubu tāpēc, ka mīl jūsu darbiniekus.

Vilciena personāls

Pēc tam, kad esat apbalvojis vai veicinājis esošos darbiniekus vai algojis jaunus darbiniekus, kuri atbilst uzņēmuma pamatvērtībām un palīdz radīt neaizmirstamu pieredzi jūsu klientiem, ir pienācis laiks pāriet uz nākamo kritisko soli: mācīšanos. Daudzi fitnesa klubi saskaras ar izaicinājumiem vadīšanas, ikdienas aktivitāšu, dizaina un sistēmu ziņā. Kaut arī daudzu fitnesa uzņēmumu personāla apmācībai tiek piešķirts ļoti maz finansējuma, tas ir ļoti svarīgi attīstībai, tāpēc jums pastāvīgi jāiegulda darbinieku apmācībā.

Nepārtraukta mācīšanās uzlabo kultūru

Jūs varat izvairīties no daudzām galvassāpēm nākotnē, nekavējoties kopīgojot informāciju ar jaunajiem darbiniekiem, kas atspoguļo jūsu vērtības, kultūru un klientu pieredzi. Pārliecinieties, ka visi darbinieki saprot viņu lomu droša, efektīva un tīra fitnesa kluba izveidē. Apņemieties paplašināt sava personāla izglītības iespējas un regulāri vadiet apmācības un izglītojošus seminārus, lai palīdzētu uzlabot jūsu kluba kultūru.

Sagatavojiet darbiniekus klientu jautājumiem

Papildus tam, lai mācītu darbiniekiem saprast un pielietot jūsu fitnesa kluba pamatvērtības, jums arī jāpārliecinās, vai jūsu darbiniekiem ir jaunākā informācija par jūsu kluba tehnisko aprīkojumu. Mūsdienās klienti sagaida, ka visiem darbiniekiem ir zināšanas un prasmes, lai risinātu jebkuru tehnisku problēmu, sākot no kardio konsolēm un Wi-Fi savienojuma līdz jaunākajai aparatūrai un jebkurai starp tām.

Atbalstiet savus trenerus - viņi atbalsta jūsu biznesu

Ja vēlaties, lai jūsu treneri pēc iespējas labāk ietekmētu jūsu klientus, ir ļoti svarīgi, lai jūsu klubā būtu piemērots aprīkojums un vieta gan grupu, gan personīgajiem treniņiem. Piedāvājiet dažādas treniņu iespējas: individuālie treniņi, mazo grupu treniņi, lielo grupu treniņi un dažāda ilguma treniņi.

Apsveriet iespēju piedāvāt klientiem bezmaksas grupas treniņus ar personīgo treneri. Tas ir lielisks veids, kā jūsu klienti var iepazīt savus darbiniekus un uzzināt vairāk par apmācības priekšrocībām, izmantojot personīgo treneri - iespējams, drīz daži klienti būs gatavi maksāt par individuālajām apmācībām ar personīgo treneri.

Apkoposim

Viens no galvenajiem faktoriem, lai veiksmīgi vadītu fitnesa klubu, ir personāls, kas iemieso jūsu uzņēmuma pamatvērtības. Mēs esam mēģinājuši jums pastāstīt, kā izvēlēties, optimizēt, apmācīt un piedalīties darbinieku dzīvē, lai jūsu kluba klienti justos kā mājās, iegūtu motivāciju un justos pilnīgi droši.

Autonomā bezpeļņas izglītības organizācija

ODINTSOVO HUMANITĀRU INSTITŪTS

Vakara un tālmācības fakultāte

Vadības katedra

KURSU DARBS

pēc disciplīnas: "Vadības pamati"

par tēmu: "Augsti kvalificēta personāla motivācijas problēmas"

Odintsovo 2010

Ievads

Personāla motivācijas koncepcija

Motivācijas modeļi

2.1 Pola Lorensa un Džeja Lorša modelis

2 Modelis A. Maslovs

4 F. Hercberga modelis

3. Darbinieku motivācijas veidi

Gerčikova motivācijas modelis

5. Stimulu formu praktiska piemērošana attiecīgajiem motivācijas veidiem

Secinājums

Atsauces saraksts

Ievads

Mūsdienās, kad lielāko daļu profesionāļu jau tagad ir grūti pārsteigt ar algu, kas ļauj maksāt par mobilo tālruni, un reizi gadā visa ģimene dodas atvaļinājumā ārzemēs, vadītāji neizbēgami sāk domāt par to, kā viņi varētu saglabāt personāla konkurētspēju mūsdienu tirgū. Un rodas mūžīgais krievu jautājums: "Ko darīt?"

Iedomāsimies standarta problēmas risināšanas veidu - tiek pieaicināti konsultāciju firmas speciālisti, notiek trīs dienu apmācība, un visi, šķiet, ir laimīgi ... bet - paiet zināms laiks, un šķietami atdzīvinātais personāls atkal sāk visu sabojāt ar savu vienaldzīgo izturēšanos un neefektīvo darbu. Un līderim ir zaudējumi: kā tas var būt - mēs esam tik daudz izdarījuši viņu labā, bet viņi nenovērtē?

Un atkal rodas mūžīgais krievu jautājums: "Ko darīt?" Bet šajā posmā šim jautājumam tiek pievienots vēl viens jautājums: "Kas ir vainīgs?" Tagad atbildes nenāk pašas. Un viņu iespējas ir daudzveidīgākas nekā pirmajā gadījumā.

Jautājums "Ko darīt?" paliek aktuāls. Un tad vadītājs sāk rīkoties tikai pēc saviem ieskatiem. Rīcības iespējas var būt dažādas, taču tās visas, kā likums, noved pie manipulācijām ar divām svirām: algas mainīšana un "problemātisku" darbinieku atlaišana ar sekojošu jaunu pieņemšanu darbā. Dažreiz notiek brīnums un situācija mainās, bet vairumā gadījumu pēc noteikta laika personāla motivācijas problēma atkal kļūst aktuāla.

Aplūkojot situāciju no pašu augsti kvalificētu darbinieku puses, ir acīmredzams, ka sevi cienošs speciālists, ar esošām un nepiepildītām materiālajām vajadzībām (pirmkārt), ar esošām un neizpildītām pašizpausmes, karjeras izaugsmes u.c. vajadzībām, centīsies šīs vajadzības apmierināt. vai tas būtu pašreizējā darba vietā, vai jaunā, ja situācija to prasa, jo augsti kvalificēts personāls vienmēr ir bijis un joprojām ir pieprasīts darba tirgū.

Līdz ar to motivācijas problēma ir tāda, ka mūsu darbiniekus savā ziņā "sabojā" darba devēju uzmanība, un katram ir nepieciešama personiska pieeja. Jāsaka arī tas, ka darba motivācijas problēma nepastāv pati par sevi, izolēti no citām uzņēmuma problēmām.

Pašreizējā situācija Krievijas darba tirgū attīstās tā, ka nevar iztikt bez īpašas uzmanības darbinieku darba stimulēšanas problēmai. Pēc sociologu domām, mūsu valsts nekontrolējami ieslīgst "demogrāfiskajā bedrē", situācijā, kad augsti kvalificēta personāla trūkums kļūs tik neatliekams, ka jau tagad cīņa starp uzņēmumiem notiks ne tikai par augstas klases speciālistu, bet arī par speciālistu glabāšanu. Jau tagad pieaugošās pretendentu pretenzijas uz brīvajām vakancēm, lielāka darbinieku prasība viņu uzmanības pakāpē, īpaši pastāvīgas personāla mainības kontekstā, liek HR speciālistiem meklēt jaunus veidus, kā saglabāt darbiniekus un palielināt viņu lojalitāti. Aktīvi tiek izmantots tīri materiālās motivācijas ceļš, kas sevi jau praktiski ir izsmēlis. Pieaugot kvalificēta personāla trūkumam, pretendentu un darbinieku prasījumi par atalgojumu un kompensāciju var pārsniegt visas uzņēmuma iespējas, kas dažkārt noved pie darba ar zaudējumiem, bet dažreiz - uz nespēju uzturēt kvalificētu personālu. Šajā sakarā radās nepieciešamība meklēt jaunas iespējas darbaspēka stimulēšanai Krievijā, kas izskaidro izvēlētās tēmas atbilstību.

Pašreizējās globālās ekonomiskās krīzes apstākļos nekvalificēti vadītāji un personāla virsnieki "neuzmanīgi" atsaucas uz personālu, t.i. minot argumentu, ka darba nav, viņi visos iespējamos veidos cenšas aizskart darbinieka intereses, neuzdodot jautājumu: kā dažu kvalificētu darbinieku atlaišana ietekmēs organizācijas darbu un cik liela ir šo darbinieku profesionalitāte. Bieži vien šī situācija vēršas pret organizācijas valdi.

Tātad, pamatojoties uz iepriekš minēto, ir skaidrs, ka pastāv problēma, ka tikai kvalificēts personāls spēj kompetenti un efektīvi risināt problēmas visos organizācijas līmeņos.

Kursa darba mērķis ir izpētīt izvēlēto problēmu un piedāvāt veidus, kā to atrisināt. Pārbaudiet dažādu stimulēšanas metožu izmantošanas efektivitāti.

.Balstoties uz speciālās literatūras analīzi, identificējiet veidus, kā stimulēt augsti kvalificētu personālu.

.Pielietot norādītās metodes Pašvaldības vienotā uzņēmuma: Mājokļu departamenta darbiniekiem.

.Novērtējiet to piemērošanas efektivitāti.

1. Personāla motivācijas jēdziens

Klasiskā motivācijas definīcija vadībā ir process, kas mudina sevi un citus rīkoties, lai sasniegtu personīgos un organizācijas mērķus.

Darba aktivitātes motivēšana tiek uzskatīta par darbinieku vajadzību un cerību apmierināšanas procesu izvēlētajā darbā, kas tiek veikts viņu mērķu īstenošanas rezultātā, saskaņots ar uzņēmuma mērķiem un uzdevumiem, un vienlaikus kā pasākumu kopums, ko vadības priekšmets piemēro darbinieku efektivitātes uzlabošanai.

Šī definīcija apvieno divus galvenos virzienus, kurus līderi parasti uztver kā identitāti: motivācija un stimuli. Bieži vien, nosakot darbiniekam uzdevumu, vadītājs darbiniekam saka: "Es jūs stimulēšu" vai "Es jūs motivēšu". Tajā pašā laikā viņš domā par to pašu, tas ir, par darbinieka atalgojumu par labi padarītu darbu. Faktiski motivācija un stimuli ir dažādas lietas, lai arī tie kalpo, lai sasniegtu vienu mērķi - paaugstināt darbinieka darba efektivitāti. Apmierinātības process, kas definīcijā atrodas pirmajā vietā, ir motivācijas politika, kuru organizācijas vadība veido, balstoties uz viņiem zināmām darbinieku vajadzībām un interesēm. Pasākumu kopums ir stimulēt darbaspēku, vienmēr papildinot motivācijas politiku un ir līdzeklis, lai apmierinātu darbinieka īpašās vajadzības, galvenokārt materiālās.

Vadība jeb uzņēmuma vadība ir plānošanas, organizēšanas, motivēšanas un kontroles process, kas nepieciešams, lai formulētu un sasniegtu organizācijas mērķi, ietekmējot citus cilvēkus.

Motivācija ir viena no jebkura vadītāja darbības galvenajām funkcijām, un tieši ar tās palīdzību tiek ietekmēta uzņēmuma personāls.

Motivācijas funkcija slēpjas faktā, ka tā ietekmē uzņēmuma darba kolektīvu stimulēšanas veidā efektīvam darbam, sociālai ietekmei, kolektīviem un individuāliem stimulēšanas pasākumiem. Šīs ietekmes formas aktivizē vadības subjektu darbu, palielina visas uzņēmuma vai organizācijas vadības sistēmas efektivitāti.

Motivācijas būtība slēpjas faktā, ka firmas personāls veic darbu saskaņā ar deleģētajām tiesībām un pienākumiem, saskaņā ar pieņemtajiem vadības lēmumiem.

Plānojot un organizējot darbu, vadītājs nosaka, kas tieši viņa vadītajai organizācijai būtu jādara, kam, kā un kad, pēc viņa domām, tas būtu jādara. Ja šo lēmumu izvēle tiek veikta efektīvi, tad vadītājs saņem iespēju koordinēt daudzu cilvēku centienus un kopīgi realizēt darbinieku grupas potenciālu.

Galvenais uzdevums no darba ņēmēju motivācijas procesa viedokļa ir padarīt viņus ne tik daudz par ražošanas līdzekļu īpašniekiem, cik par sava darbaspēka īpašniekiem. Papildus klasiskajam ir arī citas motivācijas definīcijas, izceļam dažas no tām: Motivācija ir cilvēka apzinātas izvēles process par noteiktu uzvedības veidu, ko nosaka ārējo (stimulu) un iekšējo (motīvu) faktoru sarežģītā ietekme. Ražošanas darbību procesā motivācija ļauj darbiniekiem apmierināt savas pamatvajadzības, veicot savus darba pienākumus. Darba motivācija ir darbinieka vēlme apmierināt vajadzības (iegūt noteiktus pabalstus) ar darbaspēka aktivitāti.

2. Motivācijas modeļi

Grāmatā "Vadības pamati" visi motivācijas modeļi ir sadalīti materiālajā un procesuālajā. Saturs ietver tos, kuru pamatā ir motīvu identificēšana ar vajadzībām, kas liek cilvēkiem rīkoties noteiktā virzienā (Ābrahāma Maslova, Deivida Makklelanda un Frederika Hercberga modeļi). Procedurālie modeļi tiek uzskatīti par modernākiem. To pamatā ir cilvēku uzvedība atkarībā no viņu uztveres un izziņas (gaidu modeļi, taisnīguma modelis un Perter-Lawler motivācijas modelis).

Nav nepieciešams detalizēti apstāties pie šiem modeļiem. Apsvērsim tikai katras no tām individuālās iezīmes. Bet labākai izpratnei vispirms norādīsim dažus metodoloģiskus apsvērumus. Viņiem nav kopīga pamata, tie atšķiras vairākos jautājumos, ir eklektiski; modeļa veidošana ir skaidri evolucionāra, nevis revolucionāra; modeļus var izmantot īpašās situācijās, īpašās vadības jomās; tajos esošie pamatjēdzieni - vajadzības un atlīdzība - tiek aplūkoti tikai psiholoģiskā ziņā. Sociālā aspekta tajos praktiski nav, kas visu motivācijas procesu samazina līdz motivācijas procesam.

1 Pola Lorensa un Džeja Lorša modelis

(pazīstams kā rezultāta likums) ir tāds, ka darbinieks, reiz apmierinājis vajadzību pēc jēgpilna darba, nākotnē meklēs līdzīgus darbus, līdzīgus uzdevumus.

2.2 Modelis A. Maslovs

(uzvedība, ko vēlāk detalizēti izstrādājis psihologs no Hārvardas universitātes, Marejā): vajadzības, kas veidotas pēc hierarhiskas piramīdas shēmas, prasa apmierinātību no zemākajiem līmeņiem, paceļoties augšējos, un tas nosaka cilvēka uzvedību kā motīvus.

Pirms nākamā līmeņa nepieciešamība kļūst par visspēcīgāko cilvēka uzvedības noteicēju, ir jānosaka zemākā līmeņa nepieciešamība. (Tā kā augstāko līmeņu vajadzības nekad nevar pilnībā apmierināt, uzvedības motivēšanas process, izmantojot vajadzības, ir bezgalīgs. Hierarhiskie vajadzību līmeņi nav diskrēti soļi. Ekonomiskā motivācija ir derīga, kamēr cilvēku uzvedību nosaka zemākā līmeņa vajadzības.

3 Makklelanda motivācijas modelis

Arī balstīts uz vajadzībām, bet uzsverot augstāko līmeņu vajadzības (spēks, panākumi un īpašumtiesības). Cilvēki, kuriem ir izteiktas vajadzības pēc varas, panākumiem, iesaistīšanās, ir jāmotivē, izvirzot viņiem uzdevumus, kas saistīti ar ietekmes izpausmi, ietekmi, līdera īpašībām vai ar mērenu riska pakāpi vai iespēju neizdoties pilnvaru deleģēšanā, iniciatīvas veicināšanā vai draudzīgu attiecību, attiecību uzturēšanā vai nodibināšanā. mentorings.

2.4 F. Hercberga modelis

Pamatojoties uz vajadzībām, izstrādāta pēdējās desmitgades laikā. Tās būtība ir tāda, ka apmierinātības un neapmierinātības līmeņi, ko darbinieki uztver no sava darba veikšanas, ir dažādas vērtības, ko nosaka dažādas lietas. Faktoru komplekss, kas nosaka apmierinātības ar darbu līmeni (veiksme, paaugstināšana, atzīšana un darba rezultātu apstiprināšana, augsta atbildības pakāpe, iespējas radošai un biznesa izaugsmei), F. Herzbergs nosauca par motivatoriem; kompleksu, ieskaitot uzņēmuma un administrācijas politiku, darba apstākļus, izpeļņu, starppersonu attiecības ar vadītājiem, kolēģiem un padotajiem, darba tiešās kontroles pakāpi, sauc par higiēniskiem faktoriem, kas nosaka neapmierinātības līmeni. Ja pirmie ir tieši saistīti ar pašu darbu, tad otrie - ar vidi, kas ap darbu. F. Hercberga pētījumi rāda, ka strādājošo produktivitāte ir cieši saistīta ar situācijām, kuras raksturo labvēlīgi higiēnas un motivācijas faktori.

5 V. Vruma cerību motivācijas modelis

Tas ir balstīts uz nostāju, ka aktīvas vajadzības klātbūtne nav vienīgais nepieciešamais nosacījums, lai motivētu cilvēku sasniegt mērķi. Motivācijas intensitāte attiecas uz cilvēka vēlmes pakāpi īstenot uzvedību. Atkarībā no šīs vēlmes nostiprināšanās vai vājināšanās mainās arī motivācijas intensitāte. Motivācijas intensitāti nosaka tas, kā cilvēks vērtē uzvedības īstenošanas rezultātu un kāda ir viņa pārliecības pakāpe, ka uzvedība novedīs pie vēlamā rezultāta. Palielinoties abiem šiem faktoriem, palielinās motivācijas intensitāte vai indivīda vēlme īstenot uzvedību.

6 Portera-Lawlera motivācijas modelis

Tas sniedz pilnīgāku motivācijas procesa aprakstu salīdzinājumā ar Skinera un V. Vroom modeļiem. Tas ir balstīts uz pieņēmumu, ka vajadzības izraisa uzvedību, un centienus, kas iztērēti vēlamā mērķa sasniegšanai, nosaka fakts, ka cilvēks novērtē atlīdzību, ko viņš cer saņemt no savu centienu īstenošanas. Papildus tam modeļa autori sniedz vēl trīs motivācijas procesa raksturlielumus:

paredzamās atlīdzības vērtību nosaka gan iekšējā (kas izriet no paša uzdevuma izpildes procesa), gan ārējās atlīdzības (tās ir ārējas attiecībā pret uzdevumu);

darbinieka viņam uzticētā uzdevuma izpildes efektivitātes pakāpe galvenokārt ir atkarīga no tā, kas, pēc šī darbinieka domām, ir jādara, lai izpildītu šo uzdevumu, un viņa spējām to īstenot;

taisnīguma sajūta atalgojumā ietekmē apmierinātības pakāpi, ko rada atalgojums.

3. Darbinieku motivācijas veidi

Motivācijas veids ir dominējošā indivīda aktivitāšu orientācija, lai apmierinātu noteiktas vajadzību grupas.

Ir trīs galvenie darbinieku motivācijas veidi:

) darba ņēmēji, kas galvenokārt koncentrējas uz darba saturu un sociālo nozīmi;

) darba ņēmēji, kas galvenokārt koncentrējas uz algām un citām materiālajām vērtībām;

) darbinieki, kuru dažādu vērtību nozīme ir līdzsvarota.

No tā izriet, ka, piemēram, tādu darba vietu radīšana, kuru uzdevumi ir sarežģītāki un lielāka atbildība, daudziem darbiniekiem, bet ne visiem, rada pozitīvu motivējošu efektu. Vadītājam vienmēr jāpatur prātā nejaušības elements. Nav viena labākā veida, kā motivēt. Tas, kas efektīvi motivē dažus cilvēkus, citiem izrādās pilnīgi nesvarīgs.

Var piešķirt citu darbinieku motivācijas veidu klasifikāciju:

"Instrumentālists". Šāda darbinieka motivācija ir vērsta uz neapstrādātiem ienākumiem, vēlams skaidrā naudā un nekavējoties. Viņam ir vienaldzīga īpašumtiesību forma, darba devējs un citi stimuli. Pēc profesijas šie motivācijas veidi ietver iekrāvējus, taksometru vadītājus un citus cilvēkus.

- "Profesionāls". Šāda veida darbinieks par vissvarīgāko darbības nosacījumu uzskata savu profesionālo spēju, zināšanu un iespēju realizāciju. Šajā profesionālajā grupā ietilpst cilvēki, kas nodarbojas ar radošumu dažādās formās. Tie ir programmētāji, zinātnieki, mūziķi (komponisti) un mākslinieki. Lai gan starp pēdējām divām kategorijām bieži ir cilvēki, kuri savā darbībā koncentrējas uz citu panākumiem un atzinību. Bet daudzi patiesie radītāji rada paša radošā procesa labad neatkarīgi no viņu radīto darbību ārējās realizācijas. Viņiem sasniegums ir tieši pozitīvais radošā uzdevuma risinājums, ar kuru viņi saskaras.

"Patriots". Viņa darba motivācijas pamats ir augstas ideoloģiskās un cilvēciskās vērtības. Tie ir cilvēki, kas tiecas pēc savas darbības mērķa, lai cilvēkiem sniegtu labestību un humānismu. Padomju laikos šādu cilvēku bija daudz jebkurā darbības jomā. Tagad viņu ir daudz mazāk, tie ir skolas pasniedzēji un universitātes profesori, bērnu pulciņu vadītāji, sabiedrības veselības sistēmā strādājošie ārsti un militārie darbinieki. Tas ir, visi tie, kas strādā biznesā, kurā nodarbojas, jo uzskata to par nepieciešamu cilvēkiem, neskatoties uz to, ka viņi saņem ļoti pieticīgu materiālo atlīdzību no valsts un sabiedrības.

"Meistars". Šāda veida motivācija ir balstīta uz bagātības un īpašuma sasniegšanu un palielināšanu. Šādu darbinieku vajadzības praktiski nav ierobežotas. Šī ir uzņēmēju klase, tas ir, cilvēki, kuri riskē, lai uzvarētu un palielinātu savu bagātību, vienlaikus radot reālus ieguvumus sabiedrībai, radot jaunus produktus un nodrošinot papildu darbavietas, lai gan atšķirībā no iepriekšējā darba ņēmēju veida viņi domā vispirms. nevis par sabiedrības labumu, bet gan par viņu pašu labklājību.

"Lumpen". Šāds darbinieks dod priekšroku izlīdzinošam materiālās bagātības sadalījumam. Viņu pastāvīgi vajā skaudība un neapmierinātība ar pabalstu sadales kārtību sabiedrībā. Viņam nepatīk atbildība, individuālas darba formas un sadale.

Parasti šo cilvēku vidū ir arī tā dēvētie zaudētāji, kuri noteiktu apstākļu dēļ nav varējuši ieņemt savu likumīgo vietu sabiedrībā. Viņi bieži atbalsta dažādas ekstrēmistu grupas, veicinot to nonākšanu pie varas vēlēšanās. Mūsu valstī ir daudz tādu diezgan vecu cilvēku, kuri ar labestību atceras tikai padomju sistēmu un nemēģina aptvert sabiedrībā notiekošās pārmaiņas. To skaitā ir tie, kuriem padomju laikos bija privilēģijas, iekļūšana nomenklatūrā, militārie spēki, pensionēšanās nelielās rindās, kā arī cilvēki, kuri joprojām atrodas komunistu ideju ietekmē (bijušie valsts darbinieki un aģitatori), vai "brīvprātīgi" bezdarbnieki. ...

Noteikumi, kuru ievērošana palielinās motivācijas aktivitāšu efektivitāti organizācijā:

Uzslava ir efektīvāka par neuzticību un nekonstruktīvu kritiku.

Mudinājumam jābūt taustāmam un vēlams tūlītējam (samazinot plaisu starp darba rezultātu un uzmundrinājumu).

Neparedzama un neregulāra atlīdzība motivē labāk nekā gaidīts un paredzams.

Pastāvīgas uzmanības demonstrēšana no vadības puses darbiniekam un viņa ģimenes locekļiem.

Mums jānodrošina darbiniekiem iespēja justies kā uzvarētājiem.

Darbiniekiem jābūt apbalvotiem par starpmērķu sasniegšanu.

Ir vēlams nodrošināt darbiniekiem iespējas sajust viņu neatkarību un kontrolēt situāciju.

Nedrīkst aizskart darbinieku pašcieņu, dodot viņiem iespēju "glābt seju".

Labāk ir apbalvot lielāko darbinieku skaitu ar nelielu un biežu atlīdzību.

Organizācijā vienmēr jābūt saprātīgai iekšējai konkurencei - konkurences garam, kas veicina progresu.

4. Gerčikova motivācijas modelis

Profesors Gerčikovs ir izstrādājis motivācijas koncepciju, ar kuras palīdzību būtu iespējams paaugstināt cilvēku sniegumu. Dzīves pēdējos gados (pētnieks nomira 2007. gadā) viņš strādāja Valsts universitātes - Ekonomikas augstskolas Cilvēkresursu vadības katedrā.

Gerčikova koncepcija tika izveidota 90. gadu sākumā. Veicis tūkstošiem interviju ar dažāda līmeņa darbiniekiem, Gerčikovs nonāca pie secinājuma, ka pastāv pieci darba motivācijas veidi.

· Instrumentālā tipa cilvēkiem darbs pats par sevi nav vērtīgs: viņiem nepieciešama tikai nauda. Šāds cilvēks jebkurā darbā "arīs" ar maksimālu efektivitāti, ja vien viņš ir labi apmaksāts.

· Darbinieks ar profesionālu motivāciju gluži pretēji vērtē nevis naudu, bet gan paša darba saturu. Viņš meklē iespējas pierādīt, ka var paveikt darbu, ko ne visi var.

· Persona ar maģistra motivāciju cenšas uzņemties pilnu atbildību par biznesu. Viņš ir gatavs veikt darbu ar maksimālu efektivitāti, neuzstājot uz tā īpašajām interesēm vai augsto atalgojumu, bet bez jebkādas ārējas kontroles. Varētu šķist, ka viņš ir ideāls darbinieks, taču "īpašnieku" ir ļoti grūti vadīt - viņš necieš, kad viņu komandē.

· Patriotiska tipa darbinieks galvenokārt vēlas būt vajadzīgs savai organizācijai. Viņš visvairāk novērtē kopīga mērķa efektivitāti un vadības atzīšanu par viņa nopelniem, nevis naudu vai darba prestižu.

Visbeidzot, īpašs Vladimira Gerčikova nopelns ir viņa piektā motivācijas veida atklāšana. Viņš atklāja to, kas jau sen gulēja uz virsmas: · ir kategorija cilvēku, kuri nemaz necenšas strādāt un dara tikai to, par ko boss viņus nesodīs. Autors šo tipu nosauca par izvairīgu jeb lumpenu. Rietumu mentalitāte principā nepieļauj šādu interpretāciju. Ārzemnieki uzskata, ka vienmēr ir vainīgs vadītājs, ka viņš nepietiekami motivē cilvēkus utt. Bet Krievijā šādi uzskati nedarbojas.

Papildus teorijai Vladimirs Gerčikovs izstrādāja Motype testu, kas ļauj personu klasificēt kā vienu vai otru tipu. Tiesa, tīrie veidi pēc būtības ir reti - katrā no mums noteiktā proporcijā krustojas divi vai pat vairāki darba motivācijas veidi. Lumpena tips ir īpaši izplatīts Krievijā. Krievijas uzņēmumos līdz 30-35% "lumpen" strādā, bet reālās darba vietas, kur šāda veida motivācija ir pieņemama, ir mazāka par 12%.

Gerčikova modeli var izmantot vismaz divos virzienos. Katram motivācijas veidam ir optimāls stimulu kopums, un ir lietderīgi zināt šos datus, lai kompetenti veidotu atalgojuma politiku. Turklāt katrs darbības veids atbilst noteiktam darba motivācijas veidam, un vadītājs var noteikt, vai viņš pieņem darbā pareizos cilvēkus.

Katram atbilstoši viņa vajadzībām

Galvenais, ko Vladimiram Gerčikovam ir izdevies panākt, ir iznīcināt personāla vadītāju ticību naudai kā visu problēmu risināšanas līdzekli. Saskaņā ar viņa koncepciju nauda motivē tikai viena veida darbiniekus - izteiktos "instrumentālistus". Tāpēc vienkāršs algu palielinājums, piemēram, lumpeniem, neradīs neko citu kā tikai papildu izmaksas. Tikai bailes var likt viņiem strādāt. Iespējams, tāpēc daudzi darba devēji aktīvi izmanto soda sistēmu un negrasās no tās atteikties.

No iepriekš minētā ir acīmredzams, ka izvairīgais vai vienreizējais tips pēc savām īpašībām nevar būt augsti kvalificēts darbinieks, jo tas ir absolūti pasīvs. Tāpat patriotiska tipa darbinieks nebūs augsti kvalificēts, jo viņš visvairāk novērtē kopīga mērķa efektivitāti, un visbiežāk viņš savus mērķus sasniegs uz citu cilvēku rēķina, bet atlikušo laiku pavadīs "paraugdemonstrējumos", un viņam nauda īpaši nerūp ...

Tātad, mēs noskaidrojām, ka pēc Gerčikova domām, trīs veidu darbinieki var būt augsti kvalificēti:

· Instrumentālā tipa darbinieks;

· Darbinieks ar profesionālu motivāciju;

· Darbinieks ar meistarīgu motivāciju.

Izmantosim šo definīciju, lai apsvērtu veidus, kā motivēt augsti kvalificētus darbiniekus.

Sākotnējā posmā jums vajadzētu noteikt, kādam tipam pieder šis vai tas darbinieks. Pēc Gerčikova domām, tas ir ilgs un laikietilpīgs process, tomēr es uzskatu, ka jūs varat aprobežoties tikai ar tā paša autora vienkāršām definīcijām, tas ir, apvienot jautājumus no katra veida īpašībām vienā anketā un pēc tam, izmantojot aizstāšanu, noteikt veidu, pie kura darbinieks var piederēt.

Piemēram:

Atzīmējiet izvēles rūtiņu blakus paziņojumam, kas atbilst jūsu attieksmei pret darbu:

Motivācijas tipu raksturojums:

Lumpenizēts tips.

Raksturīgs:

o zema kvalifikācija;

Instrumentālais tips.

Raksturīgs:

Profesionāls tips.

Raksturīgs:

Patriotiskais tips.

Raksturīgs:

Maģistra tips.

Raksturīgs:

o ienīst kontroli.

4.1 Stimulu formas un to atbilstība motivācijas veidiem

Tagad sniegsim stimulu formu klasifikāciju:

Tātad cilvēks, kuru raksturo noteikts motivācijas profils, lai mainītu savu uzvedību organizācijā, tiek ietekmēts noteikta stimula veidā. Saņēmusi stimulu, persona uz to reaģē atbilstoši savam motivācijas profilam.

· pozitīvs, un persona mainīs savu uzvedību, kā paredzēts;

· Neitrāls;

· negatīvs, kad nevēlamā uzvedība tikai pastiprinās.

VI Gerčikova izstrādātais konceptuālais modelis "Motivācija-stimuls". izveido saikni starp tīriem motivācijas veidiem un viņiem pieņemamām stimulēšanas formām. Šī saistība ir parādīta 1. tabulā:

1. tabula Motivācijas veidu un stimulu veidu atbilstība

Piezīme:

"pamata" - vislielākā šīs stimulēšanas formas orientācija uz cilvēku ar šāda veida motivāciju;

"piemērojams" - var izmantot šo stimulu veidu;

"neitrāls" - šāda veida stimula izmantošana neietekmēs cilvēku un viņš turpinās rīkoties tāpat kā līdz šim;

"aizliegts" - šī stimulēšanas veida izmantošana radīs pretēju efektu un, iespējams, destruktīvu uzvedību.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, es uzskatu, ka šī sistēma darbosies efektīvi, atliek tikai to pārbaudīt praksē, tas ir, piemērot to Mājokļu administrācijas Pašvaldības vienotā uzņēmuma darbiniekiem.

5. Stimulu formu praktiska piemērošana attiecīgajiem motivācijas veidiem

Mājokļu nozarē, kur budžeta piešķīrumi joprojām ir galvenais finansējuma avots, aktuāls ir jautājums par vadības uzlabošanu, lai pārvaldītu finanšu plūsmas, un nozares pārcelšanu uz rentablu darbību. Tas ir viens no iemesliem, kāpēc jāpārdomā vadības prakse, un uzņēmumu vadība arvien vairāk sliecas domāt par nepieciešamību pāriet no administratīvās-vadības vadības metodēm uz modernākām, virzot centienus izmantot mūsdienu vadības zinātnes uzkrātās zināšanas. Galveno mērķi šajā gadījumā var definēt kā iedzīvotāju dzīves līmeņa paaugstināšanos, arvien pilnīgāku tās vajadzību apmierināšanu pēc mājokļu un komunālā kompleksa produktiem un pakalpojumiem.

Vadība vai vadības stils ir vissvarīgākais faktors Mājokļu pārvaldnieka vadībā. Pareizi definēts un veiksmīgi pielietots stils ļauj visefektīvāk izmantot visu uzņēmuma darbinieku potenciālu. Mūsdienās praktiski visos mājokļu un komunālo pakalpojumu uzņēmumos pieaug interese par jaunām vadības un organizācijas formām ekonomikā un administratīvajā vadībā.

Mājokļu un komunālo pakalpojumu pārvaldības reformas jomā tika pieņemta mājokļu un komunālo pakalpojumu vadības struktūras decentralizācijas un vienkāršošanas stratēģija, galvenokārt nošķirot pasūtītāja un darbuzņēmēja funkcijas. Šādu pārveidojumu galvenais mērķis bija samazināt izmaksas, vienlaikus uzlabojot mājokļu un komunālo pakalpojumu sniegšanas kvalitāti, ko būtu veicinājis līgumslēdzēju konkurētspējīgas atlases princips tajās jomās, kur demonopolizācija ir objektīvi iespējama, galvenokārt dzīvojamā fonda apkalpošanā.

Monopols, kas šodien pastāv mājokļu nozarē, nedod pilsoņiem iespēju izvēlēties tirgū nepieciešamo mājokļu un komunālo pakalpojumu kopumu. Pašvaldības īpašuma dominēšanas rezultāts bija tirgus attiecību subjektu trūkums mājokļu un komunālajā jomā. Nav reāla klienta, kurš būtu spējīgs patstāvīgi maksāt par sniegtajiem pakalpojumiem, uzraudzīt to ieviešanu un kam būtu tiesības izvēlēties. Situāciju sarežģī pats pašvaldības dienestu raksturs.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam teikt, ka pašlaik Pašvaldības apsaimniekošanas uzņēmumam nav alternatīvas, un ir jāuzlabo šī konkrētā uzņēmuma darbs.

Tātad, piemērosim stimulu formas, iespējams, visproblemātiskākajam pašvaldības sektoram.

Odintsovas pilsētas Pašvaldības vienotā uzņēmuma mājokļu administrācija ir diezgan liela organizācija, kas ir pakļauta Odintsovas rajona administrācijai un kas nodarbojas ar dzīvojamā fonda darbību, pilsētas teritorijas uzturēšanu un uzlabošanu. MUP UZHH bilancē ir apmēram divas trešdaļas pilsētas dzīvojamo ēku, kā arī ēkas un būves, kas veic sociālās aktivitātes, piemēram, kultūras nami, bērnu mākslas nams, pilsētas poliklīnikas un tā tālāk. Turklāt ar UHL darbinieku centieniem tiek rīkotas vēlēšanas gan vietējai pašpārvaldei, gan vēlēšanas valsts mērogā.

Es domāju, ka nav šaubu par mājokļu un komunālo pakalpojumu uzņēmumu nozīmi un to apmierinošu darbību.

Tāpat kā jebkurai citai organizācijai, arī mājokļiem un komunālajiem dienestiem ir vajadzīgs kvalificēts personāls, un, protams, lai saglabātu šo personālu un motivētu viņus rīkoties, ir nepieciešami dažādi stimuli.

MUP UZHH Odintsovas pilsētā ir izteikta lineāri funkcionāla organizatoriskā struktūra. (1. attēls)

1. attēls. Lineārā-funkcionālā vadības organizatoriskā struktūra

Organizācijas darba gaitā bieži aktualizējas personāla mainības problēma, šī problēma ir īpaši aktuāla augsti kvalificēta personāla vidū. Pēdējo divu gadu laikā nodaļu vadītāji ir mainījušies divas reizes. Jo īpaši santehnikas nodaļas vadītājs atkāpās no amata pēc savas gribas, un mēnesi vēlāk elektrības nodaļas vadītājs uzrakstīja atlūguma vēstuli (tas jau bija otrais gadījums divu gadu laikā). Atlaišanas procesā ar viņiem notika saruna, kā rezultātā kļuva skaidrs, ka viņi ir atraduši tikai labāk apmaksātu darbu, kaut arī zemākos amatos. Izrādījās, ka attiecības komandā viņiem derēja, taču fizioloģiskās vajadzības netika pilnībā apmierinātas.

Elektrības nodaļas vadītājam tika lūgts aizpildīt anketu par piederību motivācijas tipam pēc V.I. Gerčikova definīcijām, pēc kuras kļuva skaidrs, ka viņš pieder pie instrumentālā motivācijas veida, t.i .:

o interesē darbaspēka cena, nevis tās saturs (tas ir, darbaspēks ir instruments citu vajadzību apmierināšanai, līdz ar to arī šāda veida motivācijas nosaukums);

o cenas derīgums ir svarīgs, nevēlas "izdales materiālus";

o svarīga ir spēja nodrošināt savu dzīvi.

Saskaņā ar 1. tabulu šim veidam ir piemērojami šādi stimulu veidi:

motivācijas personāla vadības stimuli

Negatīvs neitrāls Naudas pamats Dabiski piemērojams Morāls aizliegts Paternalisms aizliegts Organizācijas neitrāla pārvaldība Neitrāla

Apsvēris šos secinājumus, personāla vadītājs vērsās pie direktora ar priekšlikumu par materiāliem stimuliem daudzsološam speciālistam, kas budžeta finansēšanas kontekstā nebija iespējams.

Izrādījās, ka elektriķim savas mājas trūkuma dēļ bija jāīrē dzīvoklis, kas ļoti ierobežoja viņa finansiālo stāvokli.

Ņemot vērā MUP UZHH darba īpatnības, retos gadījumos ir iespējams piešķirt dzīvojamo platību viņa organizācijas darbiniekiem, un pēc noteiktu juridisku procedūru veikšanas viņa ģimene tika ievietota rindā biroja dzīvojamās telpas saņemšanai, kas savukārt ļāva saglabāt kvalificētu darbinieku, kā arī gadījumā, ja tika iegūts mājokļiem, šis speciālists paliks strādāt šajā organizācijā desmit gadus.

Tagad mēs apsvērsim darbinieku stimulēšanas metožu piemēru piemēru vienas nelielas Mājokļu - ZhEU-6 operatīvās sadaļas mērogā.

Pirms kāda laika šī namu pārvalde tika uzskatīta par vienu no labākajām. MUP UZHH direktors to vairākkārt ir uzsvēris kā labāko dzīvojamā fonda apkalpošanas ziņā, tā darbinieki atkārtoti ir saņēmuši prēmijas gada beigās, ceturksnī vai mēnesī. ZHEU-6 tika piešķirts tituls kā labākā vienība no desmit pieejamajiem, un tā darbinieki katru gadu tika sūtīti uz reģionālajiem konkursiem par labākā strādnieka titulu pēc profesijas. Atkārtoti ieņēma labākās vietas šajos konkursos, pēc tam MUP UZHH direktors piešķīra šiem darbiniekiem prēmijas kā papildu palielinošo koeficientu algām nākamajiem divpadsmit mēnešiem, kas faktiski ir veids, kā motivēt darbiniekus.

Pēdējo sešu mēnešu laikā sūdzības par šīs vienības darbiniekiem ir kļuvušas arvien biežākas, un par sacensībām un tituliem nevar būt ne runas, jo ārkārtas situācijas Mājokļu departamentā-6 notika burtiski viena pēc otras. Bet šeit metinātājs, kas savulaik atzīts par labāko šajā jomā, turpina strādāt.

Un tāpēc mēs centīsimies tikt galā ar šo situāciju, noteikt šī notikumu pavērsiena cēloni un ar stimulējošu metožu palīdzību mēģināt atjaunot kādreiz pozitīvo situāciju.

Pēc situācijas būtiskas izpētes izrādījās, ka pirms 6 mēnešiem mājokļu nodaļas-6 darbinieki deva pensiju priekšniekam, kurš šeit strādāja apmēram divdesmit gadus. Viņu nomainīja jauns, bijušais bruņoto spēku pulkvedis, kuram, spriežot pēc sekām, vispār nebija ne jausmas, kāda ir personāla motivācija, izņemot sodus, draudus un rīkojumus. Diemžēl šīs galvas pārvietošana kādu iemeslu dēļ izrādījās neiespējama, un tāpēc bija nepieciešams pārliecināt jauno mājokļu nodaļas-6 vadītāju izmantot pārliecināšanas metodi, lai noteiktu motivācijas veidus, un izmantot stimulus personālam.

Pētījuma laikā ZhEU-6 personālā bija piecpadsmit cilvēku, tādi ir:

priekšnieks;

četri tehniķi - apkopēji;

divi elektriķi;

pieci santehniķi;

Visiem darbiniekiem tika lūgts aizpildīt anketu, kuras pamatā bija V. I. Gerčikova konceptuālais modelis. "Motivācija-stimuls", kā rezultātā bija iespējams uzzināt katra darbinieka motivācijas veidus.

Saskaņā ar nokārtoto pārbaužu rezultātiem izrādījās, ka diezgan retos gadījumos viena persona pieder vienam motivācijas tipam, jo \u200b\u200bīpaši instrumentālajam tipam piederēja tikai viens santehniķis Viktors, un visi četri apkopēju tehniķi izrādījās gandrīz pilnīgi lumpenizēti tipi, pārējie darbinieki apvienoja vairāku motivācijas veidu īpašības.

Priekšnieks Ivans Ivanovičs, balstoties uz anketas rezultātiem, apvienoja lumpena tipa un patriotiskā motivācijas veida īpašības. Tas bija acīmredzams no viņa komandas vadības pieredzes. Šī īpašību kombinācija nekādā ziņā nevar izlikties par augsti kvalificētu darbinieku, tāpēc mēs neuzskatīsim šo darbinieku par motivācijas objektu.

Inženieris Svetlana Nikolajevna saskaņā ar anketas rezultātiem apvieno profesionālo un maģistra motivācijas veidu īpašības, t.i., jo īpaši:

o interesējas par darba saturu;

o nepiekrīt viņam neinteresanti strādāt neatkarīgi no tā, cik viņi par viņiem maksā.

o interesē sarežģīti uzdevumi - pašizpausmes iespēja;

o uzskata, ka operatīvās darbības brīvība ir svarīga;

o ir svarīga profesionālā atzīšana kā labākais šajā profesijā.

o brīvprātīgi uzņemas atbildību;

o ko raksturo paaugstināta prasība pēc rīcības brīvības;

o ienīst kontroli.

No tā mēs varam secināt, ka darbinieks ar šādām īpašībām, visticamāk, kļūs augsti kvalificēts, pat ja viņš nebija, nekā būs "neuzmanīgs" pret savu darbu. Tomēr mūsu inženiera augsto darba potenciālu stipri ierobežo priekšnieka rīcība. Un tomēr mēs centāmies motivēt Svetlanu, izmantojot piemērojamos un pamata stimulus saskaņā ar tabulu.

Tie. piemērojami, kā arī šādus pamata stimulus:

Organizatoriskais - darba apstākļi, saturs un organizācija.

Iesaistīšanās līdzīpašumā un dalība pārvaldībā.

Kā jau iepriekš tika norādīts, monetārajiem stimuliem budžeta finansēšanas ziņā nav nozīmes, un, jāsaka, šie stimuli nav īpaši ieinteresēti, apsverot motivāciju šajā darbā. Es uzskatu, ka monetārā motivācija ir elementāra, un tajā pašā laikā ir absolūti nepamatoti gadījumi, kas nenoved pie pozitīviem šo stimulu piemērošanas rezultātiem.

Tātad mūsu inženierim organizatoriskos stimulus un stimulus piedalīties pārvaldībā izmantojām šādi:

Darba laikā Ivans Ivanovičs bieži nebija klāt nepamatota iemesla dēļ vai slimības dēļ, un pastāvīgi bija jāpieņem lēmumi, kas nepieļāva kavēšanos. Ņemot vērā šos apstākļus, mēs sastādījām kolektīvo vēstuli, kas adresēta MUP UZH direktoram, kurā lūdzām oficiāli apstiprināt tiesības parakstīties Mājokļu zonas pirmās personas vārdā, kā arī iespēju papildus piemaksāt par priekšnieka prombūtni (prēmijas jebkurā gadījumā ir mazas). Pēc nedēļas tika saņemta pozitīva rakstiska atbilde. Tā rezultātā dažu dienu laikā situācija mainījās uz labo pusi, ārkārtas situācijas tika novērstas daudz ātrāk, attiecības komandā no "saspringtajām" kļuva draudzīgas. Tomēr jāatzīmē, ka paralēli notika visas komandas stimulēšanas process, par ko vēlāk.

Saskaņā ar tehniķu-apkopēju aptaujas rezultātiem tika konstatēts:

Izrādījās, ka visi četri darbinieki pieder lumpenizētajam motivācijas tipam, un tikai vienam no viņiem, Ludmilai, ja es to tā varētu teikt, bija tendence uz patriotisko motivācijas tipu (viena no īpašībām sakrita), acīmredzot vecuma dēļ (Ludmila sevi uzskata par PSRS sistēmas produktu).

Šis apstāklis \u200b\u200bnotiek, jo visiem tehniķiem galvenais darba vietas izvēles kritērijs bija tuvums mājām un iespēja nepiedalīties īstajā laikā. Būtu pilnīgi iespējams viņus motivēt, taču neviens no viņiem nav augsti kvalificēts darbinieks, tāpēc mēs pārietam pie nākamajiem darbiniekiem.

Kas attiecas uz elektriķiem, pēc konsultēšanās ar mājokļu nodaļas inženieri tika nolemts vienu no viņiem "neņemt vērā", jo viņš ir tālu no kvalifikācijas. Cits elektriķis vārdā Aleksandrs, gluži pretēji, ir augsti kvalificēts profesionālis savā jomā. Saskaņā ar anketas rezultātiem Aleksandru var saukt par skaidru "instrumentāli profesionālā" motivācijas tipa pārstāvi, un no viņa darba ir skaidrs, ka cilvēks cenšas sevi pilnveidot un nopelnīt. Šajā gadījumā varētu šķist, ka motivācija nav nepieciešama, jo cilvēks šeit strādā vairāk nekā piecpadsmit gadus un pilnībā pilda savas funkcijas. Tomēr mēs viņu motivējām, un pie tā tas arī noveda.

Motivācija bija šāda:

Funkcionālo pienākumu dēļ ir pakalpojumi, kurus elektriķim vai santehniķim nav pienākums sniegt iedzīvotājiem, mēs runājam par darbības traucējumiem dzīvokļa iekšienē. Saskaņā ar instrukcijām ir aizliegts ierakstīt šādus pieteikumus pieņemto pieteikumu žurnālos, un iedzīvotājiem ir jānotiek tā sauktajam speciālista uzķeršanai uz ielas. Pēc komandas vienošanās neoficiāli tika atvērts žurnāls šādām apelācijām, kā rezultātā Aleksandram bija papildu ienākumi. Aleksandru glaimoja inženiertehniskā un tehniskā personāla uzmanība. Pēc tam izrādījās, ka, kad Aleksandram sākās brīvais laiks, viņš labprāt darīja darbu, kas nebija iekļauts viņa pienākumos, nepieprasot nekādu samaksu, persona kļuva dzīvespriecīgāka un atsaucīgāka.

Tā kā mēs nolēmām, ka Aleksandrs ir "instrumentāli profesionāla" motivācijas tipa pārstāvis, saskaņā ar tabulu viņam tiek piemēroti stimuli:

Veicināšanas formas Motivācijas tipsInstrumentālsProfesionālsNegatīvs NeitrālsPiegādātaisKase BasicApplicableNatural PiemērojamsNeutralMoral

Tas ir, mēs izmantojām monetāros stimulus, un tajā pašā laikā speciālists noslīpēja savu profesionalitāti.

Un šajā gadījumā Gerčikova izstrādātais konceptuālais modelis "Motivācija-stimuls", izmantojot radošu pieeju situācijai, ir parādījis tā efektivitāti. Eksperimenta gaitā un saskaņā ar anketas rezultātiem vēl četri cilvēki tika motivēti, atbilstoši mūsu izmantotajiem motivācijas veidiem. Mēs tos sīkāk neapturēsim, taču, tāpat kā iepriekšējos gadījumos, konceptuālais modelis "Motivācija-stimuls" ir parādījis savu efektivitāti.

Secinājums

Ievadā tika atzīmēts, ka motivācijas problēma ir tā, ka darba devēju uzmanība "sabojā" augsti kvalificētu personālu un tikai kvalificēts personāls spēj kompetenti un efektīvi risināt problēmas visos organizācijas līmeņos.

Pašreizējā pasaules ekonomiskās krīzes situācijā šī problēma nav tik asa kā pirms gada, tomēr augsti kvalificēts personāls nekur nav devies, speciālisti turpina strādāt un paaugstina savu kvalifikāciju. Ekonomika ir cikliska, un agrāk vai vēlāk atkal parādīsies augsti kvalificēta personāla motivēšanas problēma.

Darba procesā, pamatojoties uz speciālās literatūras analīzi, tika veikts pētījums, ar kura palīdzību tika identificētas personāla stimulēšanas metodes, nosakot darbinieka motivācijas veidu un katram veidam piemērojot dažus stimulus, kurus izstrādāja V. I. Gerčikovs.

Motivācijas veidi:

Lumpenizēts tips.

Raksturīgs:

o neatkarīgi no tā, kāds darbs jādara, nav priekšroka;

o piekrist zemai algai, ja citi nesaņem vairāk;

o zema kvalifikācija;

o necenšas uzlabot kvalifikāciju, iebilst pret to;

o zema aktivitāte un pretestība citu aktivitātei;

o zema atbildība, vēlme to novirzīt citiem;

o cenšoties samazināt pūles.

Instrumentālais tips.

Raksturīgs:

o interesē darbaspēka cena, nevis tās saturs (tas ir, darbaspēks ir instruments citu vajadzību apmierināšanai, līdz ar to arī šāda veida motivācijas nosaukums);

o cenas derīgums ir svarīgs, nevēlas "izdales materiālus";

o svarīga ir spēja nodrošināt savu dzīvi.

Profesionāls tips.

Raksturīgs:

o interesējas par darba saturu;

o nepiekrīt viņam neinteresanti strādāt neatkarīgi no tā, cik viņi par viņiem maksā.

o interesē sarežģīti uzdevumi - pašizpausmes iespēja;

o uzskata, ka operatīvās darbības brīvība ir svarīga;

o ir svarīga profesionālā atzīšana kā labākais šajā profesijā.

Patriotiskais tips.

Raksturīgs:

o ir nepieciešama ideja, kas viņu aizkustinās;

o ir svarīga sabiedrības dalība panākumos;

o galvenā balva ir vispārēja neaizvietojamības atzīšana uzņēmumā.

Maģistra tips.

Raksturīgs:

o brīvprātīgi uzņemas atbildību;

o ko raksturo paaugstināta prasība pēc rīcības brīvības;

o ienīst kontroli.

Veicināšanas veidi:

Negatīvie - nepatika, sods, darba zaudēšanas draudi.

Naudas algas, ieskaitot visu veidu prēmijas un piemaksas.

Dabiski - mājas pirkšana vai īre, automašīnas nodrošināšana utt.

Morāle - sertifikāti, goda zīmes, pasniegšana apbalvojumiem, goda padome, korporatīvās kultūras iepazīstināšana. Visvairāk ir morālo formu.

Paternalisms (rūpes par darbinieku) - papildu sociālā un medicīniskā apdrošināšana, apstākļu radīšana atpūtai utt.

Organizatoriskais - darba apstākļi, saturs un organizācija.

Iesaistīšanās līdzīpašumā un dalība pārvaldībā.

Mēs noskaidrojām, ka augsti kvalificēts personāls var būt tikai instrumentāls, profesionāls un ekonomisks motivācijas veids, no pieciem iespējamiem, kurus identificējis profesors V. I. Gerčikovs. Mēs pārstrādājām Gerchikova veicināšanas tabulu augsti kvalificētam personālam. 1. tabula

Motivācijas veidu un stimulu veidu atbilstība

Stimulu formas Motivācijas tipsInstrumentalProfessionalMasterNegative Neutral

Mēs pārbaudījām šīs motivācijas sistēmas efektivitāti, pareizāk sakot, piemērojām motivācijas formas atbilstoši motivācijas veidiem, izmantojot Pašvaldības vienotā uzņēmuma Mājokļu departamenta kvalificētu darbinieku piemēru.

Praktiskajā daļā stimulēšanas metodes atbilstoši motivācijas veidiem tika piemērotas septiņiem darbiniekiem, rezultāts atbilda cerībām. Ir iespējams novērtēt jebkuru inovāciju pielietošanas efektivitāti, nosakot inovāciju ieviešanas procentuālo daudzumu un pārraugot pozitīvo rezultātu. Tas ir, piemēram, uzņemot visu personālu 10 cilvēku apmērā par 100% un piemērojot dažāda veida stimulus visiem darbiniekiem, saņemot 5 motivētus darbiniekus, efektivitāte būs 50%. Mūsu gadījumā efektivitāte izrādījās 100%, tas ir, no septiņiem darbiniekiem septiņi bija motivēti pareizajā virzienā.

Praktiskā pielietošana ir parādījusi stimulu formu pilnīgu atbilstību motivācijas veidiem. Pamatojoties uz veikto pētījumu, mēs varam droši teikt, ka šī sistēma darbojas efektīvi, un tā ir pareizā pieeja motivācijai. Tajā pašā laikā katrai situācijai ir vēlama radoša pieeja un psiholoģisko mijiedarbības punktu meklēšana.

Atsauces saraksts

1. Balashov Yu.K., Koval A.G. Personāla motivācija un stimulēšana: stimulu sistēmas veidošanas pamati / Uzņēmuma personāls 7/2002 / http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html

2. Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata / Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. - 4. izdevums, Pārskatīts un papildināts - M.: Ekonomists, 2005. - 670. gadi: il.

3. Gerčikova I.N. Vadība: mācību grāmata. M.: VIENOTĪBA-DANA, 2007

4. Dorofejevs V.D. Vadība: mācību grāmata. Rokasgrāmata / Dorofejevs V.D., Šmeleva A.N., Šestopals N.Ju. - M.: INFRA-M, 2008. - 440. gadi.

5. Korotkovs E.M. Vadība. - M.: INFRA-M, 2009.-182lpp.

6. Meskons M., Alberts M., Hedūri F. Vadības pamati: Per. no angļu valodas

7. Vadība: mācību grāmata / Red. V.V.Lukaševičs, N.I.Astakhova. - M.: UNITI-DANA, 2005- 255s .: Il.

Ogarkova A.A. Organizācijas vadība: mācību grāmata. - M.: Eksmo, 2006. gads

9. Rayčenko A.V. Administratīvā vadība: mācību grāmata. -M.: INFRA-M, 2010.-416s .- (Mācību grāmatas MBA programmai).

Tebekins A.V. Organizācijas vadība: Mācību grāmata / Tebekin A.V., Kasaev

11. Travins V.V., Djatlovs V.A. Uzņēmuma personāla vadība. - M.

Organizācijas personāla vadība / Red. UN ES. Kibanova.

13. Organizācijas personāla vadība / Red. UN ES. Kibanova.

Shamkhalov F. Amerikas vadība: teorija un prakse. - M

Šapiro S.A. Motivācija. -M.: GrossMedia, 2008

MODERNU PĀRVALDĪBAS METOŽU IZMANTOŠANA PĀRVALDĪBAS UZŅĒMUMU PRAKSĒ (VIENOTĀ KLIENTA DIREKTORI) Rediģēja V.F. PIVOVAROV - M: 2003 / http://gostrf.com/Basesdoc/45/45985/index.htm

./www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/LineFunc.aspx

Apmācība

Vai nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācības pakalpojumus par tevi interesējošām tēmām.
Nosūtiet pieprasījumu ar tēmas norādi šobrīd, lai uzzinātu par iespēju iegūt konsultāciju.

Ne visi cilvēki vēlas kļūt par priekšniekiem vai sākt uzņēmējdarbību. Dažām personībām ir atšķirīgas dzīves vērtības. Viņus vairāk iespaido ideja kļūt par augsti kvalificētiem speciālistiem. Kā iegūt šādu titulu un kādā profesijā sevi vajadzētu realizēt? Lasiet par to zemāk.

Definīcija

Kas ir augsti kvalificēts speciālists? Tas ir cilvēks, kurš labi pārzina savu specialitāti. Visbiežāk šādai personai ir šaurs fokuss. Piemēram, ķirurgs, kura specializācija ir rinoplastika. Labs speciālists var pateikt, kā cilvēkam būtu jāmaina deguna forma, vai klients labi panes operāciju un vai tas izraisīs komplikācijas. Augsti kvalificēta persona nepieļauj kļūdas darbā, kā arī pārliecinās, ka arī citi dara visu, kas no viņiem tiek prasīts.

Jēdziens "augsti kvalificēts speciālists" ir ļoti daudzpusīgs. Personai, kurai ir šis tituls, lieliski jāpārzina sava specializācijas joma un jāspēj uzņemties atbildību kļūdu gadījumā. Šādi cilvēki vienmēr ir bijuši novērtēti, bet, diemžēl, labi speciālisti (gan pirms, gan šodien) dod priekšroku strādāt ārzemēs. Apstākļi tur ir labāki, un alga ir lielāka.

Vēl viena augsti kvalificēta speciālista definīcijas sastāvdaļa ir viņa darba pieredze. Uz augstu profesionāļa titulu var pretendēt tikai cilvēks, kurš daudzus gadus praktiski ir izstrādājis teorētiskās zināšanas. Un arī dažādiem dokumentiem jāapstiprina augsta kvalifikācija: zinātniskie atklājumi, patenti, sertifikāti un diplomi.

Profesijas

Un kādā darbības jomā cilvēks var sasniegt augsti kvalificēta speciālista titulu? Šādu cilvēku profesijas var būt atšķirīgas, taču tās visas kaut kā ir saistītas ar intelektuālo darbību. Nepietiek tikai ar panākumiem izvēlētajā darbības jomā.

Ņemsim, piemēram, sētnieku. Cilvēks daudzu gadu darba laikā var profesionāli iztīrīt viņam piešķirto teritoriju. Viņš savu darbu darīs daudz ātrāk un labāk nekā citi. Bet šādu cilvēku diez vai var saukt par augsti kvalificētu speciālistu. Profesijas, kurās cilvēks gūst panākumus sava fiziskā spēka dēļ, neietilpst šajā definīcijā.

Ņemsim, piemēram, būvuzraugu. Viņš var labi komandēt brigādi un vispārīgi izprast ēkas struktūru. Bet viņa darbs netiks tik augstu novērtēts kā arhitekta vai inženiera darbs, kurš projektē mājas. Darbu vadītājs ir izpildītājs, nevis radītājs, un šādi cilvēki nekad nesasniedz profesionālu augstumu.

Tātad, kas ir augsti kvalificēti speciālisti? Inženieri, ārsti, juristi, dizaineri, programmētāji. Visi tie cilvēki, kuri sava augstā intelekta dēļ ir pelnījuši atzinību. Arī mākslinieki ietilpst šajā definīcijā. Dizaineri, tēlnieki, mūziķi, aktieri un dzejnieki - šo profesiju pārstāvji var pieteikties arī uz augsti kvalificētu speciālistu titulu.

Nu, kā ir ar visu veidu vadītājiem un tiem speciālistiem, kuri māca, kā mācīt? Viņiem ir grūti atrast definīciju. Jā, tāpat kā jebkurā jomā, arī viņu vidū ir speciālisti, taču pārāk bieži šajā jomā ir seja bez piepūles, kas izliekas par lielu talantu.

Apmācība

Kur tiek apmācīti pieredzējuši un augsti kvalificēti speciālisti? Lai iegūtu labu izglītību, vispirms ir jāpabeidz tehnikums vai, kā mūsdienās to moderni dēvēt, koledža, un pēc tam jāpabeidz universitāte. Bet augstākā izglītība nekādā ziņā nenozīmē automātisku augstas kvalifikācijas pakāpes piešķiršanu. Pirms profesionālo augstumu sasniegšanas cilvēkam jāizstrādā praksē iegūtās teorētiskās zināšanas. Un labākais, ko universitātes students var darīt, ir doties uz vakara nepilna laika darbu savā specialitātē. Mūsdienās daudzi uzņēmumi labprāt pieņem darbā cilvēkus ar nepilnīgu augstāko izglītību ne tikai praksei, bet arī nepilna laika darbam. Uzņēmumam tā ir iespēja saņemt palīdzību par nelielu samaksu, bet topošajam speciālistam - iegūt pieredzi.

Cilvēkiem, kuri vēlas daudz sasniegt profesionāli, nevajadzētu baidīties sākt no nulles. Augsti kvalificētu speciālistu sagatavošana universitātēs nenodrošina pietiekamu nepieciešamo praksi. Ja arhitekts vēlas kļūt par speciālistu, tad profesionālā karjera viņam jāsāk ar celtnieka darbu. Tikai paskatoties uz virtuvi no iekšpuses, cilvēks var veidot pareizu priekšstatu par nākotnes profesiju. Jums jāapmeklē universitātes lekcijas, taču atcerieties, ka viens prakses gads dos jums vairāk nekā 5 gadu teorētiskās zināšanas.

Pieprasījums pēc speciālistiem

Cilvēks, kurš ir pārliecināts par sevi un savām spējām, vienmēr varēs atrast darbu. Bet šai pārliecībai nevajadzētu būt tikai formalitātei. Speciālists, kurš daudzus gadus ir strādājis jebkurā jomā un pastāvīgi pilnveido savas zināšanas, nepaliks bez darba. Starp direktoriem un vadītājiem vienmēr notiek auksts karš par izciliem cilvēkiem. Pieredzējis ķirurgs var radīt labu reputāciju slimnīcā; slavena aktrise nesīs slavu teātrī. Darbs augsti kvalificētiem speciālistiem ir prieks. Viņiem maksā par darīšanu to, kas viņiem patīk.

Persona ar labu reputāciju un bagātu pieredzi var bieži mainīt darbu. Kāpēc tas notiek? Vienmēr ir bijis maz gudru un spējīgu cilvēku, un speciālistiem ir reāls karš. Tāpēc uzņēmumi, kas interesējas par šīs vai tās personas darbu, mēģinās viņu pārspēt no konkurenta. Un ne vienmēr tiek piedāvāta nauda. Bieži vien speciālisti maina darbu tāpēc, ka viņiem ir piešķirta sava laboratorija jaunā vietā, vai arī viņiem tiek dota lielāka brīvība pašrealizācijai, kas ir ļoti svarīgi katram cilvēkam.

Darba devēja prasības speciālistam

Kad uzņēmums pieņem darbā jaunu darbinieku, ko tas no viņiem sagaida? Pirmkārt, ienākumu pieaugums. Augsti kvalificēts speciālists varēs piesaistīt jaunas investīcijas jau ar savu pievienošanos uzņēmumam. Investori ieguldīs personas darbā, un uzņēmums no tā iegūs darbinieku. Arī uzņēmumu direktori sagaida, ka speciālisti mainīs un pārskatīs standarta darba shēmu. Nav noslēpums, ka daudzos uzņēmumos vadītāji nepievērš uzmanību personāla kvalifikācijas pastāvīgai paaugstināšanai. Tā rezultātā daudzi darbinieki strādā ļoti neproduktīvi.

Jaunas pieejas un ārēja perspektīva palīdz mainīt uzņēmumu, dažkārt pat līdz nepazīšanai. Nodarbinot augsti kvalificētus speciālistus, uzņēmuma vadītāji vēlas, lai viņi palīdzētu audzināt daudzsološus darbiniekus. Pieredzes nepārtrauktība labvēlīgi ietekmē viņu attīstības līmeni. Tādējādi vadītāji var ievērojami ietaupīt, veicot visu veidu meistarklases. Jauna aprīkojuma iegāde, kas nepieciešama profesionāļa darbam, var arī ievērojami uzlabot uzņēmuma produktivitāti.

Speciālista prasība darbavietai

Kad pieredzējis darbinieks ierodas lielā uzņēmumā, viņš uz to liek cerības. Protams, jebkurš speciālists vēlas sasniegt augstumus savā profesijā un kļūt par nozīmīgu autoritāti, kuras viedoklis tiek uzklausīts. Darbs lielā uzņēmumā dod personai lielākas iespējas kļūt nozīmīgam.

Augsti kvalificēts darbinieks dod priekšroku darbam ar profesionāļiem. Un tie ir cilvēki, kurus viņš cer redzēt savā jaunajā darba vietā. Cilvēkiem jābūt ne tikai ciešai komandai, kas kopīgi gūst panākumus, bet katram individuāli jābūt pieredzējušam un produktīvam.

Pieredzes nodošana jaunajiem speciālistiem arī spēlē nozīmīgu lomu profesionāļu dzīvē. Gudri cilvēki nebaidās dalīties savā pieredzē, neuztraucas par to, ka tiek izstumti no savas vietas saulē. Veselīga konkurence ir tas, kas palīdz augsti kvalificētiem speciālistiem saglabāt labu formu un tiekties uz pastāvīgu attīstību.

Katrs cilvēks vēlas apmierināt savas ambīcijas un redzēt, ka viņu viedoklis tiek uzklausīts. Tāpēc profesionāļi sagaida cieņu un uzticību no jaunizkaltajiem kolēģiem. Uz sveša viedokli ir grūti paļauties, taču augsti kvalificēti speciālisti vienmēr cer uz kolēģu sapratni.

Speciālista īpašības

Cilvēkam, kurš vēlas kļūt par profesionāli un virzīties pa karjeras kāpnēm, jābūt gribasspēkam. Tā ir kvalitāte, kuru spēcīgi cilvēki attīsta paši par sevi. Galu galā būs neiespējami gūt panākumus, ja cilvēks pats sev nosprauž mērķus, bet tos nesasniedz. Par augsti kvalificētu darbinieku var kļūt tikai cilvēks, kurš zina, kas ir atņemšana konkrēta uzdevuma labā.

Lai gūtu panākumus un kļūtu par speciālistu, jums jāiemācās strādāt komandā. Jā, cilvēkam vajadzētu būt labam speciālistam, taču komandas spēlētāji vienmēr sasniedz labākus rezultātus nekā vienspēles. Bet paturiet prātā, ka viena ir iespēja komandēt, un pavisam cita - pakļaujas otras norādījumiem. Cilvēkam jāņem vērā fakts, ka komandā, kurā visi cīnās par līdera pozīciju, jums jāspēj savaldīt savu ego un darīt to, kas jums jādara, nevis to, ko vēlaties.

Persona, kas spēs sevi motivēt, varēs sasniegt rezultātus. Bez iekšējas vēlmes neko nevar izdarīt. Vienu gribasspēku visu laiku būs grūti noturēt. Ja cilvēks pastāvīgi var atrast sev piemērotu motivāciju, tad viņš tiks galā ar jebkuru uzdevumu.

Spēja atzīt savas kļūdas ir viena no tām īpašībām, kas daudziem ir vienkārši nesasniedzama. Ir dabiski, ka cilvēks savās nepatikšanās un problēmās, apstākļos vaino citus, bet ne sevi. Augsti kvalificētam speciālistam ir jāredz sava darba kļūdas un jāspēj tās laikus novērst. Un no tā izriet vēl viena prasme, kas vajadzētu būt jebkuram speciālistam - spēja uzņemties atbildību. Ja persona pieļāva kļūdu vai viņa vainas dēļ notika kāda veida pārpratumi, viņam viss ir godīgi jāatzīst. Atbildības mešana citai personai, kas sevi ciena, ir vienkārši nepieņemama.

Kā kļūt par augsti kvalificētu speciālistu?

Pēc tam, kad cilvēks ir pabeidzis universitāti, kur viņš var iet? Jaunajiem profesionāļiem vajadzētu meklēt darbu savā specialitātē. Persona, kas pēc institūta dodas strādāt nevis pēc profesijas, zaudē savas profesionālās zināšanas. Jā, iespējams, ka uzreiz nevarēsit atrast labi apmaksātu darbu. Bet jūs varat iegūt sava veida amatus uzņēmumā. Apsveriet jauna ārsta piemēru.

Students pabeidza medicīnas skolu un saņēma ķirurga specialitāti. Bet jaunietim nav prakses, ir skaidrs, ka neviena slimnīca viņu nevedīs strādāt savā profesijā. Bet vienmēr ir izeja. Absolvents var iegūt darbu klīnikā, lai strādātu par medmāsu, ķirurga palīgu. Jā, tas ir grūts darbs, bet tas tuvina cilvēku mērķim. Jaunie profesionāļi ir tie cilvēki, kuri nebaidās veikt jebkuru darbu, kas viņiem palīdzētu sasniegt mērķi.

Bet ne visi kļūst augsti kvalificēti. Lielākā daļa cilvēku pārtrauc attīstīties, kad viņi iegūst vēlamo pozīciju. Tagad viņi dodas uz darbu, bet vairs necenšas attīstīt savu karjeru. Un tas ļoti ietekmē viņu darbu. Zināšanas, ko universitāte dod absolventam, noveco pat tad, kad speciālists beidz izglītības iestādi. Tāpēc, lai noturētos virs ūdens, jums pastāvīgi jāuzlabo zināšanas par darba profesiju.

Apmācība

Jaunie profesionāļi atšķiras no saviem mazāk spējīgajiem vienaudžiem ar to, ka viņi pastāvīgi interesējas par jauninājumiem savā specializācijas jomā. Vietējiem speciālistiem ir ļoti svarīga ārvalstu kolēģu pieredze. Bet, lai iegūtu šo pieredzi, jums jāapgūst svešvalodas. Specializētā literatūra tiek tulkota reti, un, ja kāds ķeras pie žurnāla tulkojuma, līdz darba beigām informācija būs novecojusi.

Augsti kvalificētam speciālistam jābūt ar plašu skatu. Jā, šaura specializācija ir laba, taču zināšanas saistītās jomās nav liekas. Zinātniskos atklājumus veic tie cilvēki, kuri savu apziņu nevirza šaurā ietvarā.

Speciālistam, kurš vēlas gūt panākumus darbā, ir jāsazinās ar kolēģiem. To būs ērti darīt visu veidu zinātniskajos kongresos un konferencēs. Veselīga konkurence palīdz speciālistiem iegūt papildu motivāciju viņu pašu attīstībai. Interese par citu sasniegumiem un to pielietošana savā praksē ir normāla speciālista pieeja. Cilvēki, kuri nevēlas izmantot modernās tehnoloģijas un iespējas, kuras paver jaunās tehnoloģijas, mūžīgi atpaliks dzīvē pēc 5 gadiem.

Cik ilgs laiks nepieciešams, lai kļūtu par profesionāli?

Augsti kvalificētu speciālistu piesaiste ļauj uzņēmumiem un organizācijām ievērojami uzlabot sava uzņēmuma darbu. Cik daudz laika jāpavada, lai izaugtu pats savs speciālists? Minimums 5 gadi. Turklāt personai, kas ieguvusi augstāko izglītību, katru dienu jāstrādā pie savas attīstības darba jomā. Tikai iegūstot pieredzi 5 gadus, jūs varat pieteikties speciālista nosaukumam.

Kas jums jādara, lai kļūtu par augsti kvalificētu speciālistu? Lai to izdarītu, jums ir nepieciešams ne tikai tieši iegūt pieredzi savā darba vietā, bet arī attīstīt sevi. Lasiet zinātnisko literatūru, apmeklējiet tematiskos kongresus un konferences. Un, protams, galvenais veiksmes faktors ir mācīties no labākajiem. Profesionālis varēs nodot savas zināšanas iesācējam un palīdzēt izvairīties no kļūdainu lēmumu pieņemšanas. Diemžēl krievu augsti kvalificēti speciālisti bieži nepiedalās pieredzē ar jaunpienācējiem. Tāpēc personai, kura ir nolēmusi sasniegt augstu rangu, dažreiz jāpavada nevis 5, bet 10 gadi, lai gūtu reālus panākumus.

Labu speciālistu problēmas

Reti ceļš uz panākumiem ir taisns. Bieži vien cilvēkam nākas daudz pārdzīvot, pirms tiek sasniegts aicinājums, slava un laba alga. Un kādas problēmas var pastāvēt augsti kvalificētiem speciālistiem? Skaudība ir rakstura iezīme, kas raksturīga daudziem slinkiem un dusmīgiem cilvēkiem. Persona, kas nevēlas pielikt pūles, lai kaut ko sasniegtu, var ne tikai klusi apskaust savu strādīgo kolēģi, bet pat "iebāzt spieķi riteņos". Priekš kam? Jo, ja viens cilvēks strādā vairāk, tad viņš iegūs labāko rezultātu, un tas patīk maz cilvēkiem. Tāpēc pieredzējuši mentori talantīgiem cilvēkiem bieži mēģina "saspraust spārnus". Vecāka gadagājuma zinātnieks var uztraukties, ka jauns speciālists ātri viņu panāks un pēc tam pārspēs. Bet ne visiem vecumdienās ir vēlme uzzināt kaut ko jaunu. Un es arī nevēlos palielināt savu kompetences jomu.

Bieži gadās, ka daudzi talantīgi talanti nevar izlauzties cauri vadītāju uzceltās nesaprašanās sienai. Režisors parāda attīstības vektoru, un pa to vajadzētu pārvietoties visiem speciālistiem, arī augsti kvalificētiem. Bet bieži vadība nesaprot un pat nemēģina izdomāt, kas vispār būtu jāliek. Galu galā, pirmkārt, jebkuram biznesam vajadzētu nest naudu, un tikai pēc tam visu pārējo.

Ārvalstu speciālistu piesaiste

Krievija atpaliek no attīstītajām rietumvalstīm. Šī iemesla dēļ bieži vien ir jāpieņem augsti kvalificēti ārvalstu speciālisti. Cilvēki ar darba pieredzi mūsdienu uzņēmumos palīdz uzlikt uz kājām un pārkārtot ražošanu. Pateicoties jauninājumiem, uzņēmums var uzlabot savu produktu vai pārdoto preču kvalitāti. Ārvalstu speciālisti kļūs par svaiga gaisa plūsmu tiem cilvēkiem, kuri vēlas studēt, bet nevar atrast inteliģentu skolotāju. Nododot savu pieredzi un zināšanas, speciālists palīdz attīstīt savu specializācijas jomu un cerēt, ka viņa darbs netiks izniekots. Galu galā cilvēkam nav nekas sliktāks par to, ka zina, ka viņa dzīves darbs nevienam nav vajadzīgs.

Augsti kvalificēts ārzemju speciālists ir tā persona, kas var ierasto lietu skatīties no neparasta rakursa. Patiešām, dažādās valstīs atšķiras ne tikai kultūra, bet arī cilvēku mentalitāte. Tāpēc dažas specifiskas pieejas, kas strādā ārzemēs, mūsu valstij nav piemērotas. Bet šis princips darbojas otrādi. Tas nozīmē, ka ārvalstu speciālisti ne tikai nes un dalās savā pieredzē, bet arī saņem jaunas zināšanas un prasmes no Krievijas kolēģiem.

Alga

Vidējā alga Krievijā ir ļoti zema. Un šī situācija nemainīsies, kamēr cilvēki piekritīs šādai samaksai par savu darbu. Bet augsti kvalificēta speciālista statuss cilvēkiem vienmēr dos ne tikai godu, bet arī labu finansiālo stāvokli. Cik saņem speciālisti? Šādi cilvēki nepaliek reģionos. Viņus piesaista galvaspilsēta un attīstošās bagātās pilsētas.

Augsti kvalificēta speciālista vidējā alga ir aptuveni 84 tūkstoši rubļu. Protams, šī summa var atšķirties atkarībā no specializācijas. Medicīnas un zinātnes darbinieki, kā arī labi skolotāji gadā saņems apmēram miljonu. Ārzemju augsti kvalificētiem speciālistiem būs aptuveni 100 tūkstoši alga mēnesī.

Protams, cilvēkiem ir smagi jāstrādā, lai iegūtu labu naudu. Augsts rangs cilvēkam netiek piešķirts uz mūžu. Viņam tas jāapstiprina ar saviem pastāvīgajiem sasniegumiem, bez kuriem augsti kvalificēts speciālists tāds vienkārši nebūs.