Главная Бытовые

Молодой перспективный руководитель. Как выявить перспективных специалистов среди своих сотрудников. Развитие государственных служащих

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР - это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
появляются возможности контроля и самоконтроля;
конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Подготовка

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Составление

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Согласование

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Утверждение

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
ротацию персонала;
проведение стажировки;
менторинг, наставничество и коучинг;
выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

образование;
опыт работы по своей профессии;
качество знаний, навыков и умений;
личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

правовое;
управленческое;
планово-финансовое;
организационно-экономическое;
языковое;
информационно-аналитическое.

И все это - только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

обучение в аспирантуре;
получение высшего образования;
участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

Игорь Залюбовский

«Вы даже не представляете, на что способен ваш персонал!»

Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все читатели задумались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран... Отчего это происходит по большому счету? Или другой более важный вопрос: почему мы в последнее время становимся все более дикими?

В моем представлении отставание не имеет отношения к количеству добытой нефти или посаженных чиновников. Это проблема неиспользования технологий.

Современная Россия, в отличие от советских времен, перестала быть страной, прогресс которой состоит из суммы технологий. Приведу пример, как собирали автомобили в Америке 1950–60-х гг. Стоял работник с золотыми руками и хорошей головой и вертел ключом так, как никто не умел. На смену пришли технологии, работавшие в потоке, не требуя золотых рук и головы. То есть Запад работает теперь таким образом, когда любое достижение превращается в сумму технологий.

В России сейчас исчезает такой алгоритм мышления, который представляет развитие как накопление новых технологий. К сожалению, это почти отсутствует в сфере Human Resources. В этой связи возникают очень серьезные ошибки, на которых я бы хотел остановиться поподробнее, поскольку именно они определяют вопрос о перспективных сотрудниках и показывают, насколько это недооцененная тема.

Давайте сначала определим понятия, о которых будем говорить. Итак, перспективные сотрудники - это работники, которые своими знаниями, умениями и навыками способствуют повышению эффективности компании. Если под этим углом смотреть на вопрос о перспективных сотрудниках, то можно выделить три наиболее частые ошибки в вопросах перспективности.

Во-первых, большинство руководителей искренне убеждено, что способность к обучению и восприятию новых знаний и есть перспективность. Это далеко не так. На практике приходилось сталкиваться с людьми, которые имеют по два-три высших образования, но в жизни ничего не добились. Есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса приобретения новых знаний. Это, безусловно, приятно, но процесс внедрения и реализации таких знаний для пользы конкретной компании совершенно иной. А потому не факт, что человек с отличием окончивший институт, будет наиболее перспективным.

Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющихся знаний, умений и навыков. Лояльность в широком понимании этого слова остается за скобками. Предположим, руководитель компании берет в компанию юриста очень высокой квалификации, готового работать даже за невысокую плату.

Как специалист он компанию устраивает. Но при этом юрист имеет тесные отношения с одной из преступных группировок и засылается в данную компанию, чтобы выяснить ее слабые места для последующего банкротства, рейдерства и т. д. Естественно, такой специалист компанию устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не покажут. И это очень серьезная проблема.

В силу того, что Россия сегодня является местом, куда Запад сбрасывает устаревшие технологии, в оценке персонала нас также приучают к «вчерашнему дню» - к срезам, а не к прогностике. Например, в серьезных западных компаниях смотрят, что тот или иной сотрудник может дать компании завтра. Мы же берем человека, который сегодня, кажется, нас устраивает. Но что будет с ним завтра, мы не знаем и не пытаемся узнать. И, опять-таки, подавляющее большинство имеющихся на рынке кадровых решений оценить это не может. Из этого возникает третья ошибка.

У нас традиционно относятся к технологиям как к чему-то второстепенному. Подавляющее большинство современных технологий, применяющихся для подбора персонала, не направлено на определение мотивации или лояльности. На сегодняшний день мне известны лишь две технологии, успешно действующие в данном направлении - «Детекторы лжи» и «Экспертные системы». Способы не дешевые, но без определения лояльности (в широком смысле) и мотивации дальше ничего делать нельзя. Тесты и различные шкалы в «голом виде» здесь непригодны, так как они могут показать, что все сотрудники лояльны и мотивированы, но по факту информация из компании сливается, а работники, успешно обучившись за счет компании, тут же покидают ее. Если вы знакомились с подобными опросниками, то знаете, что там, например, работника спрашивают: «Вы бы сделали что-либо в ущерб вашей компании?». Естественно, работник отвечает «нет». Но за этим ответом может скрываться любое его отношение к компании. Так что для реального определения лояльности пригодны только инструментальные методы. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Есть еще один важный момент, на который следует обратить внимание. Человек может быть лояльным, прекрасным специалистом, но у него очень слабая психофизиология. В данном случае психофизиология - это то, что дает человеку возможность реализовать свой потенциал. То есть у человека должен быть не только потенциал, но и сила, чтобы его реализовать. А если он после каждой стычки на переговорах в офисе или длительного перелета будет долго приходить в себя, его потенциал малоэффективен. Современная технологическая цивилизация построена таким образом, что слабый в психофизиологическом плане человек может быть художником, поэтом, но не может существовать в среде бизнеса по той простой причине, что у него недостаточно внутренних сил, чтобы самореализоваться.

Если говорить о перспективных сотрудниках, то еще одним из важных аспектов является возраст. В российских компаниях часто можно услышать: «Молодой перспективный сотрудник». Но у западных руководителей это в прошлом, сегодня у них нет такой жесткой установки на возраст, а есть определенные ниши.

Например, в нишу советников и аналитиков входят люди в том числе в возрасте 50–60 лет. У наших же руководителей это понимание очень слабое. Из-за этого многие перспективные сотрудники в возрасте за 50 лет просто «списываются». Если мы посмотрим на опыт Китая, то увидим, что там компании стремятся удерживать таких людей, и некоторые из них к тому же не перестают развиваться с возрастом. Такие сотрудники, безусловно, являются эффективными.

Обратная ситуация сейчас в Японии, где многие предприятия пошли по «старому» американскому пути - лимитировали возраст. И отказались от системы пожизненного найма. Не учли, что ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. «Возраст учит мудрость», как говорят в Японии. Не учли, что психология японца отличается от психологии американца, который будет каждые полгода спокойно работать на новой работе. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, создали некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности. Естественно, сказанное отнюдь не означает, будто весь топ-менеджмент нужно делать пожилым. Я лишь подчеркнул, что возраст в определенных нишах должен перестать быть тем критерием, который закрывает перед человеком термин «перспективный».

Таким образом, компания должна растить своих перспективных сотрудников. В российских компаниях, где проблема лояльности стоит значительно острее, наиболее эффективных в экономических показателях сотрудников также ищут в коллективе, на смежных предприятиях. С позиции грамотного работодателя лояльность - это универсальная характеристика нынешней западной цивилизации. В том числе за рубежом широко понимаемая лояльность - это и качественная работа, которую сотрудник выполняет из внутренних побуждений, без надсмотрщиков. За такой всеобъемлющей лояльностью следует также учитывать:

а) возможность восприятия новой информации, б) способность использовать полученную информацию в практике данной компании, с) желание делать и то и другое.

Как мы уже обозначили, определить лояльность кандидата на этапе подбора можно только инструментальными способами, с применением компьютеров.

На данный момент для этого существуют решения как зарубежные - система Университета им. Дж. Хопкинса (The Johns Hopkins University), так и отечественные - комплекс «Служба персонала + Консалтинг персонала», основанные на схожем принципе прецедентов. Например, в указанном комплексе есть специальный модуль «Антикриминал», позволяющий без детекторов лжи измерять криминал (уголовный, экономический) и лояльность по разным критериям. Анализ происходит следующим образом: в памяти компьютера находятся так называемые прецеденты - результаты обследований тысяч ненадежных работников, которые были «засланными казачками», продали результаты, подвели компании и т. д. Компьютер по специальным программам выявляет устойчивые особенности, которые свойственны таким группам и отличают их от прочих. При этом задействуются в том числе графовый анализ и множества Холла.

В итоге формируется определенный профиль «неблагонадежности» по разным направлениям. И если человек в него попадает, то работодателю уже рискованно связываться с таким человеком.

Вероятность, конечно, не 100%, но практика - отечественная и зарубежная - подтверждает высокую достоверность подобной технологии. Что, на мой взгляд, особенно полезно: таким образом можно выявлять и так называемый скрытый криминал, то есть, например, работника, который еще не совершил криминального поступка, но потенциально уже готов «слить информацию» и только ждет удобного момента.

В целом отмечу, что сейчас формируется новый подход к персоналу - так называемая тотальная диагностика, в которой выявление перспективных сотрудников, замеры лояльности в широком смысле являются важными направлениями наряду с традиционной аттестацией, резервом и т. д.

Подводя итог, я бы сказал, что понятие профессионального и перспективного сотрудника у очень многих наших руководителей искажено, поскольку оставляет за скобками лояльность, психофизиологию и уровень знаний. Во-первых, сначала нужно выбирать лояльных (в широком смысле) людей, а потом смотреть на эффективность. Лояльность должна быть первична, далее сотрудника при наличии способностей можно научить чему угодно. И во-вторых, важен дальнейший путь полученных знаний:

а) будут ли эти знания применены в данной компании,

б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.

На сегодняшний день все это возможно измерить. Но у нас, к сожалению, только начинает формироваться подход к своему бизнесу как к сумме технологий. И в рамках этого подхода на смену устаревшим методам и способам приходит тотальная диагностика, куда входят и описанные криминальные проверки, и психофизиология, и ряд других важных моментов.

Именно отбор перспективных сотрудников становится тем направлением, где тотальная диагностика в полной мере показывает свое превосходство и эффективность. Но это уже тема отдельного разговора.

* Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор, член общества Зигмунда Фрейда (Вена, Австрия), автор уникальных компьютерных алгоритмов по управлению персоналом и оптимизации структуры предприятий, создатель практических ноу-хау реального повышения эффективности. Консультант крупнейших компаний России и СНГ.

Решения, предложенные И. Г. Залюбовским, используются ведущими организациями, в числе которых Центральный Банк Российской Федерации, администрации ряда городов России, РОСОБОРОНЭКСПОРТ, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», холдинг «Металлоинвест», КАМАЗ, Мираторг, ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и т. д., и т. п.

Разработки творческого коллектива во главе с И. Г. Залюбовским получили также широкое международное признание:

Звание лауреата Всемирного конкурса к 50-летию ООН в Лозанне, Швейцария.
Гран-при IV Международного конгресса по управлению персоналом в Мехико, Мексика.
Победа на Международном форуме «Миллениум персонал» в Париже, Франция.
Первое место в проекте ООН «Деловой потенциал России - XXI век» как «Оптимальная система для управления кадрами в России и СНГ».
И. Г. Залюбовский - единственный российский специалист, удостоенный Гран-при Международного конгресса по управлению персоналом.

Беседовал Александр Гончаров

Неумолимо быстро бежит время. Кажется, совсем недавно (а было это в 1973 году) директором средней школы №1 города Грязовца – школы со своими традициями и «непростым характером» – был назначен Анатолий Васильевич Колесников. И, глядя на молодого руководителя, педагоги школы (а это были поистине профессионалы своего дела) не могли тогда и представить, что в течение неполных 40 лет он будет вести школьный корабль по правильно выбранному пути и ни разу не свернёт с намеченного курса. Каждый раз, размышляя о нелёгком труде директора, вспоминается притча о четырёх свечах: спокойствии, вере, любви и надежде. Первые три решили, что нет смысла гореть, так как им показалось, что людям они не нужны, потому и погасли. А когда в комнату зашел ребенок и увидел три потухшие свечи, он испугался и закричал: «Что вы делаете? Вы должны гореть – я боюсь темноты!» Произнеся это, он заплакал. Тогда четвертая свеча сказала: «Не бойся и не плачь! Пока я горю, можно зажечь и другие три свечи: я – надежда». Анатолий Васильевич стал для всех нас поистине той самой четвёртой свечой – «свечой-надеждой». В трудные для школы времена (а их было немало) он брал всю ответственность на себя и поступал так, как должно поступать человеку с чувством собственного достоинства, для которого такие понятия, как Честь, Долг, Совесть, Ответственность, Обязательность, Неподкупность и Выдержка стали главными чертами характера. Это человек особенный, несомненный лидер в образовании Он наделён редким даром – даром предвидения, интуицией, что позволило школе всегда быть на высоте. Опережая время, он задолго до того как было сформулировано главное требование Федерального государственного образовательного стандарта – формирование у учащихся метапредметных навыков, предложил разработать программу формирования надпредметных способов умственных действий (общеучебных умений и навыков). А это уже были первые шаги на пути к решению проблемы, вставшей сегодня перед школой. Понимая, что в наше время многие традиционные духовно-нравственные ценности утратили свой первоначальный смысл и значимость и целое поколение людей оказалось духовно искалеченным, Анатолий Васильевич предлагает выбрать в качестве ведущей идеи новой программы развития школы духовно-нравственное воспитание школьников. В результате её реализации у учащихся повысился интерес к самосовершенствованию. Успешное внедрение программы развития в деятельность образовательного учреждения привело школу к победе в конкурсе в рамках национального проекта «Образование». Получение гранта в размере 1 миллион рублей позволило руководителю расширить образовательные возможности школы.

Встреча началась со вступительного слова директора по персоналу Бриллиантовой Натальи Николаевны, которая рассказала свою историю достижения карьерных высот. Она отметила, что для успеха нужно сделать так, чтобы Вас заметили, не менее важно иметь инициативу, желание узнавать что-то новое для себя и развиваться в профессиональном плане. Истории своих профессиональных побед поведали и молодые руководители "КЭМЗ": Артемов А.И., Пахарев А.А., Якунина И.П., Волков Ю.А. и Яшкин С.В. Они рассказали, что им позволило стать руководителями, какие препятствия им пришлось преодолеть на своем профессиональном пути и дали советы тем, кто стремится покорить карьерные высоты. Все истории объединяет огромное стремление развиваться, учиться новому, умение ставить и достигать целей. Их реальные истории – яркий пример для молодых специалистов, которые, по-настоящему, мотивируют к новым достижениям.

Много хороших практических советов прозвучало на встрече. Молодые руководители отметили, что для того, чтобы быть руководителем нужно обладать такими критериями и личными качествами:

Умение брать на себя ответственность за свои действия и действия других;
Желание учиться и развивать свой профессиональный уровень;
Постоянное увеличение объема и сложности выполняемых функций;
Высокое качество выполняемого труда;
Умение выражать и отстаивать свое мнение.

Кроме того, чтобы стать руководителем необходимо проявлять инициативу. А для того, чтобы заметили, нужно стать профессионалом высокого уровня. Для этого нужно выбрать свою узкую специализацию и стать "номером 1" в ней, много вкладывать в себя, читая профессиональную литературу и осваивая практические навыки.

В достижении профессиональных побед огромную роль играет и предприятие, на котором строится карьера. На "КЭМЗ" создано много условий для продвижения молодых специалистов "по вертикали". Проводятся регулярные встречи руководства с "Советом работающей молодежи", мероприятия в рамках проекта "Стратегическое утро". На заводе разработано "Положение о молодых специалистах", позволяющее получать на протяжении трех лет 100% и 50% доплату к окладу (в зависимости от должности), "Положение о вознаграждении за рационализаторские предложения", мотивирующее каждого внести свою лепту в историю предприятия, помочь работать лучше и эффективнее. Существует "Положению о кадровом резерве предприятия", согласно которому сотрудники, не достигшие возраста 35 лет‚ могут войти в состав кадрового резерва. В этом случае данный сотрудник имеет право претендовать на руководящую должность. Специалист, состоящий в кадровом резерве‚ имеет приоритетное право на получение ссуды на предприятии‚ участвует в "Программе по улучшению жилищных условий". Недавно объявлен конкурс "Лучший молодой специалист", где участники должны представить свою деятельность в качестве руководителя. В его рамках лучшие из конкурсантов будут занесены в кадровый резерв "КЭМЗ". Все это направлено на то, чтобы инициативные молодые специалисты, кто не боится высказывать свое мнение, могли проявить себя, сделать так, чтобы их заметили.

Более того, в этом году "Калужский электромеханический завод" стал номинантом на HR-Премию "Лучший работодатель года", что позиционирует "КЭМЗ", как перспективное предприятие, на котором созданы комфортные условия труда.

Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них - недостаток авторитета. А ежели в подчинение к "молодому и перспективному" попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.

"Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода", - вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.

Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.

Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.

Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие - либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются "по собственному желанию".

Некоторые действительно ушли - их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.

Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.

Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. "Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста", - говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.

Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не "ябедничал" бы ему на подчиненных.

Без суеты

Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия - постельное белье - не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.

"Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения", - возмущается Валерия.

Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.

"Главное - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками", - говорит бизнес-консультант.

Другой аспект проблемы - неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.

Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.

Яйца курицу не учат

Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. "У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она - профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились", - рассказывает девушка.

Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. "Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор", - сетует Галина.

Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. "Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой", - рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.

Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие - "почему эта пигалица, а не я?!"

Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.

Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить "Вы этого не знаете" или категорично отстаивать свою точку зрения.

"В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права", - делится опытом директор департамента.

Уважать - не значит бояться

Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.

"У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно", - жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька:), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.

В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.

Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.

"Вы можете быть умнее, образованнее и "подкованнее" в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!", - предупреждает г-жа Улитич.

Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность - начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. "Это тоже неправильно. Политика "я начальник, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста", - предупреждает психолог Ольга Антоненко.

Озимое поколение

Руководители "молодеют" с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.

Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.

То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со "стариками" бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.

Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.

ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.