Главная Бытовые

Помощь молодым специалистам на новой работе. Наставничество как метод обучения персонала. Помощь молодым специалистам на новой работе Почему я хочу быть наставником на работе

В условиях острой конкуренции на рынке, когда одним из основных факторов производства является человеческий капитал, все более ощутимым среди компаний становится кадровый дефицит квалифицированных сотрудников. В этой связи основной задачей управления персоналом становится эффективный подбор сотрудников. Однако, концентрирование фокуса управления только на подборе, как правило, не позволяет закрыть потребность компании в профессионалах: даже если допустить, что организации удается найти «алмаз» на рынке труда, он все же будет нуждаться в дальнейшей «шлифовке» для того, чтобы идеально вписаться в организационную «оправу» . При этом каждый специалист по управлению персоналом понимает, что найти сотрудника, идеально подходящего под профиль компетенций по должности, практически невозможно: всегда приходится поступаться какими-то критериями при принятии решения о работе того или иного кандидата в компании. Поэтому системность hr-менеджмента предусматривает также реализацию программ адаптации и стажировок новых сотрудников, которые позволяют адаптировать сотрудника к организационной культуре и обучить принятым в компании правилам и методам работы.

Среди различных методов, применяемых для введения в должность сотрудников, особую роль занимает наставничество. В самом обобщенном смысле наставничество − это естественным образом сложившаяся форма передачи людьми знаний, культуры и опыта друг другу. Это часть естественной социализации и преемственности поколений.

В специальной литературе существуют различные определения наставничества и наставников, как правило, они описывают специфику конкретных ситуаций. Ниже приводятся наиболее обобщенные версии, которыми мы будем пользоваться в рамках данной статьи.

Наставничество − форма индивидуальной работы с вновь принятыми или переведенными на другую должность работниками по введению в профессию и профессиональному развитию, а также социокультурной адаптации в коллективе.

Наставник – это опытный работник−профессионал, который непосредственно на рабочем месте передает другому свои знания и опыт, знакомит его со спецификой работы, а также способствует формированию взаимоотношений в новом коллективе .

В настоящее время наставничество как механизм введения в должность сильно разнится в организациях. Специфику подходов к организации процесса наставничества определяют: степень квалификации обучаемых на входе в компанию, степень необходимой квалификации обучаемого как результат введения в должность, сложность процесса производства/правил, принятых в компании, ресурсы, выделяемые компанией на обучение новых сотрудников.

Так, различными формами наставничества являются и обучение на заводе новичка, никогда не имевшего опыт работы формовщиком, более опытным сотрудником, и стажировка учителей в обучающем центре.

Таким образом, в настоящее время наставничество имеет широкий спектр сфер применения, главным образом – по причине следующих преимуществ:

· индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

· обучение непосредственно на рабочем месте;

· регулярное общение с подопечным, и контроль за действиями обучаемого;

· согласование действий наставника и ученика;

· доступность и неформальность общения.

Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив .

Несмотря на все свои плюсы, система наставничества не всегда дает положительный результат.

Результативность наставничества, на наш взгляд, зависит от ряда факторов, таких как:

· качество предоставляемых материалов – инструкции, алгоритмы, выдаваемые на изучение новичку, должны быть максимально удобны в изучении и ориентированы на практику, в противном случае время введения в должность растягивается, а результат ухудшается;

· качество подбора персонала – есть большая разница в том, как входит в должность сотрудник, соответствующий должности, и не соответствующий ей;

· мотивация обучаемого, понимание необходимости освоения новых знаний;

· гибкость системы введения в должность – один новичок лучше усваивает информацию в письменном виде, другой – в устном; один быстро освоит техническое обеспечение проекта, другой – организационное; кто-то освоит должность за неделю, кому-то на это понадобится 2 месяца. Система введения в должность должна быть максимальной гибкой, самостоятельно адаптирующейся к индивидуальным особенностям стажеров и ситуаций;

· адекватность методик введения в должность ситуации;

· профессионализм наставника, базисом которого являются его компетенции.

В последнее время наблюдается все больший интерес к пониманию компетенций, необходимых для эффективной работы наставника. Как правило, исследователи выделяют три объемных блока компетенций, характерных для реализации успешного наставника.

Так, Чеглакова и Сташенко выделяют такие блоки компетенций, необходимые наставникам:

· человеческие (в нашем понимании - общекультурные компетенции) − такие как терпение, доброжелательность, эмоциональная устойчивость и т.д. Дж. Уитмор выделяет качества, которыми должен обладать коуч для плодотворной работы. Несмотря на серьезные различия в понятиях «коучинг» и «наставничество», на наш взгляд, качества, перечисляемые Уитмором как образцовые для коуча, смело можно применять и для трактовки качеств успешного наставника. К данному перечню относятся:

Терпеливость и упорство;

Независимость и беспистрастность;

Поддержка;

Заинтересованность;

Умение слушать;

Осведомленность;

Внимательность;

Хорошая память .

· профессиональные (касаются непосредственно основной профессиональной деятельности наставника)− наличие высокой квалификации, необходимой сертификации и опыта;

· и, собственно, наставнические − эта та «дельта», которая отличает просто хорошего профессионала своего дела от наставника − умение найти контакт, доходчиво объяснить, показать общее и частности, поддержать, проверить, потребовать - и так далее .

Говоря более научным языком, так называемые «наставнические» компетенции – это спектр различных компетенций, таких как коммуникативные, аналитические, исследовательские, и т.п.

Данное мнение отчасти подтверждают исследования, проведенные в 1990е, которые определили ряд достоинств и качеств наставников, высоко оцениваемые как обучаемыми, так и самими наставниками:

1. Коммуникабельность. Хороший наставник обладает широким диапазоном навыков межличностного общения, может настраиваться на идеи, взгляды, чувства других людей;

2. Ориентация на передачу полномочий – способен передать полномочия стажеру, при этом всегда готов прийти на помощь;

3. Ориентация на развитие компетенций и навыков учащихся;

4. Изобретательность – в данном случае Льюис Г. имеет в виде, что наставник понимает разнообразные и полезные причинно – следственные связи, хорошо и творчески решает самостоятельно различные задачи. На наш взгляд, данную компетенцию можно разделить на 2 – «аналитическая» и «способность решать задачи разнообразными способами».

Также Льюис Г. приводит такие компетенции, как:

5. Знание практики управления: имеет опыт руководящей работы;

6. Знание организации: организационной структуры, корпоративной культуры и т.п.

7. Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются .

Те же компетенции различные авторы объединяют в различные кластеры. Так, представляют интерес работы Масалимовой А.Р., где выделены три объемных блока компетенций наставника: профессиональные, общекультурные и специальные. При этом к профессиональным относятся производственно-технологические и проектной деятельности; к общекультурным – управленческие, корпоративные, исследовательские, коммуникативные, блок иноязычной компетенции. К специальным компетенциям данный исследователь относит психолого-педогагические, методические, коуч-компетенции . На наш взгляд, данный подход является достаточно полным и достаточно удобным для применения.

Концептуальное основание данной работы состоит в том, что в условиях реального бизнеса при выборе наставника из общего числа сотрудников, успешно выполняющих свои обязанности, по нашему мнению, была бы полезной такая модель компетенций наставника, которая являлась бы дополняющей к любому профилю должности. Говоря иными словами, для выбора оптимального наставника достаточно было бы «примерить» на профессионалов своего дела профиль компетенций наставника, который отличал бы обычного сотрудника, хорошо знающего свое дело, от потенциального наставника.

Разумеется, в каждом конкретном случае, в соответствии со спецификой бизнеса, требуемые качества и компетенции могут разниться. Тем не менее, возьмем на себя ответственность по формированию такого обобщенного профиля компетенций наставника.

Таблица 1 Профиль компетенций наставника

Блок компетенций	Компетенция	Индикаторы
1.Коммуни- кабельность	1.1.Способность ясно выражать свои мысли	1.1.1.говорит с соответствии с кругом общения;
		1.1.2.выражает взгляды и мысли в свободной и ясной манере
		1.1.3.использует уместные примеры и метафоры, чтобы быть хорошо понятым
		1.1.4.способен сложную информацию донести просто,

		однозначно и понятно
	1.2.Активное слушание	1.2.1.слушает внимательно
		1.2.2.постоянно проверяет, правильно ли его поняли
	1.3.Умение актуализировать вопросы и отвечать на них	1.3.1.инициирует вопросы со стороны обучающегося
		1.3.2.понимает суть вопросов
		1.3.3.охотно и понятно отвечает на вопросы
2.Аналитичес- кая компетенция	2.1.Способность к анализу и предложению решений	2.1.1.способен выявить причины тех или иных результатов учащегося
		2.1.2.Предлагает решения по улучшению результатов обучения
3.Ориентация на повышение квалификации стажера	3.1.Оценка результатов стажировки	3.1.1.наблюдает за работой учащегося, фиксирует успехи и неудачи
		3.1.2. проводит промежуточную и итоговую оценку результатов обучения
		3.1.3. дает конструктивную обратную связь
	3.2.Ориентация на передачу полномочий	3.2.1.отбирает и ставит учебные задачи таким образом, чтобы наряду с пользой для работы они соответствовали целям подготовки подчиненных
		3.2.2.передает полномочия постепенно, опираясь на результаты выполнения учеником заданий, данных ранее
		3.2.3.создает условия, в которых ученик свободно делает попытки разными путями достичь своей цели, наиболее полно воплощает себя и принимает активное участие в делах своей организации.
		3.2.4.передает инициативу в делах, являющихся прогрессивно более сложными и обогащающими опыт работы;
	3.3.Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются:	3.3.1.находит время для того, кто в нем нуждается; рядом с ним чувствуют, что их вопросы и задеты представляют важность;
		3.3.2.относится к намерениям и приоритетам с уважением, даже если имеет противоположное мнение.
4.Саморазви- тие	4.1.Заинтересованность в собственном профессиональном развитии	4.1.1.находится в поиске наиболее эффективных способов выполнения поставленных профессиональных задач
		4.1.2.стремится участвовать в курсах повышении квалификации, тренингах, семинарах по улучшению способов работы
		4.1.3.изучает профессиональную литературу
	4.2.Заинтересованность в повышении качества своей деятельности как наставника	4.2.1.уделяет время подготовке внутрифирменных учебных программ;
		4.2.2.вкладывает личное время в развитие и подготовку подчиненных;
		4.2.3.рефлексирует по поводу собственных действий по обучению
		4.2.4.находится в поиске наиболее эффективных способов обучения новых сотрудников, диагностики результатов обучения.
		4.2.5.интересуется результатами стажировки и дальнейшей работы учеников, делает выводы и совершенствует действия по обучению новых сотрудников.
5.Знание организации	5.1.Знание структуры организации	5.1.1.понимает структуру организации, ее политику, нормы ведения дел и как организована работа и сами сотрудники;
	5.2.Знание организационной культуры	5.2.1.понимает нормы культуры и ценности организации, а также знает, как решать существующие задачи;

	5.3.Осведомленность о нововведениях	5.3.1.постоянно находится в курсе происходящего в организации.
		5.3.2.знает, компании.	понимает		разделяет	стратегию

Таким образом, нами выделено 5 блоков компетенций, 12 компетенций, и 32 индикатора, описывающих успешного наставника.

В последующих работах данная модель будет исследована на практике, для обоснования своей жизнеспособности.

Список литературы

1. Ежова Л.С. Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков. /Л. С. Ежова// Справочник руководителя учреждения культуры. – 2008. - № 11.

2. Льюис Г. Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знания. Пер.с англ. А.В. Ирхин. –Мн.: Амалфея, 1998. – 288с.

3. Масалимова А.Р. Модель компетенций современного наставника. /А.Р. Масалимова// опыт деятельности учреждений профессионального образования в современных условиях. Профессиональное образование в России и за рубежом 4 (8) 2012, с.104-108.

4. Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HORECA: опыт организации/М.П. Павлюкевич// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XXIX Международной научно-практической конференции/Под общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. – с.89 – 97.

5. Уитмор Дж. Сoaching – новый стиль менеджмента и управления перосналом: Практическое пособие: Пер. С англ. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.: ил.

6. Чеглакова Л., Сташенко А. Наставничество: мода становится трендом /Л.Чеглакова// Корпоративные университеты. 2008. №15.С. 37-49.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
наставник уволился;
обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

«оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе - и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации.

Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.

Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Пример эффективного тренинга по обучению наставников:

Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег

Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.

2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.

3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.

4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.

5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками

6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.

Идея тренинга:

Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.

Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.

Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.

Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.

Результаты тренинга «Эффективное наставничество»
ЗНАНИЯ: после тренинга участники должны знать:
Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.
Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.
Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.
Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.
Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.
Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.
Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта, осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).
Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.
Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.
Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.
Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.
Правила работы «в ближайшей зоне развития».
Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».
Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.
Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…
Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.
Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.
Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.
Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.
Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.
Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.
Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».
Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».

Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:

Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества.
Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.
Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
Выделять минусы по порядку в стандарте.
Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
Мотивировать учеников.
Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.
Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.

Программа тренинга «Эффективное наставничество»

Блок 1. Введение
Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»

Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?

Блок 3. Этап 1. Наблюдение
Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты

Блок 4. Этап 2. Обсуждение
Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Мини-лекция «Понятность обсуждения»
Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»

Блок 5.
Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта

Блок 6. Мотивация в наставничестве
Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
Командное упражнение «Цикл наставничества»
Мини-лекция «Мотивация наставника»
Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе

Блок 7. Этап 3. Демонстрация
Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»

Блок 8. Этап 4. Тренировка
Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?

Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»

Подведение итогов тренинга

Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по наставничеству

В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью.

Из статьи вы узнаете:

Скачайте образцы и материалы, которые помогут внедрить систему

В чем суть наставничества

Система наставничества - эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.

Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество - сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации.

Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества - быстро обучить новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре .

Наставничество - организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели:

В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении.

Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах.

В каких компаниях необходима система наставничества

Положительный эффект от системы наставничества в организации

Наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.

Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).

Эффективная система наставничества также поможет:

снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда;
быстро достичь уровня, соответствующего корпоративным стандартам;
повысить уровень профессионализма всего персонала;
снизить текучесть кадров;
снизить риск выгорания сотрудников;
повысить эффективность подготовки - развития и адаптации персонала;
повысить лояльность сотрудников;
добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника;
повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда.

Наставничество как способ снизить текучесть персонала

Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.

Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.

Наставничество как фактор, влияющий на производительность

Потери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет.

Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции.

Когда система будет работать и приносить положительный эффект

Положение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:

перед наставничеством не ставят завышенных целей;
руководитель понимает, каким базовым навыкам нужно обучить новичка;
у компании есть возможность реализовать длительный способ обучения и адаптации;
у организации есть средства, чтобы их инвестировать в систему наставничества;
у наставников есть время и возможность заниматься с новичком;
есть возможность контролировать качество и количество передаваемых сотруднику знаний;
наставник работает с одним или несколькими новичками, но не более 5.

Ключевые моменты, на основании которых разрабатывают систему наставничества

Скачать таблицу полностью

В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.

Требования к наставнику

На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:

они любят отвечать на вопросы;
охотно делятся опытом;
хотят быть нужными;
с охотой обучают других.

Какие качества должны быть у наставника

Затем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников - идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам :

опытный и компетентный профессионал, у которого есть знания, умения и навыки;
постоянно развиваются и обучаются;
большой стаж работы в компании, опыт работы в должности от года;
исполнительные, дисциплинированные сотрудники, которые в течение длительного периода исполняют свою работу качественно и в срок;
хотят быть наставниками;
пользуются авторитетом у коллег, лидеры, к которым обращаются за советом;
склонные обучать и объяснять, терпеливые и уравновешенные учителя;
коммуникабельные, открытые, общительные, эмоциональные и склонные к эмпатии;
организованные, способные структурировать свое время и информацию, продумывать план обучения.

Какими качествами должен обладать эффективный наставник

Скачать таблицу полностью

Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве .

Скачайте документы для наставника

Еще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала

Правила поведения наставника

Каждый наставник должен придерживаться следующих правил:

общаться с новичком доверительно, открыто;

обучать стажера лично, выделять для него личное время;

показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост;

учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте;

хвалить за успехи.

Мотивы наставника и новичка

Успех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса - стажера и наставника.

Наставник самоутверждается, а подопечный стремится поднять свой авторитет.
Наставник проявляет властное поведение, а стажер хочет поддержки и взаимопомощи.
Наставник беспокоится, руководит, опекает, а стажер получает одобрение руководителя.

Как обучить наставников

Готовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.

	Задача
	Дайте наставникам достаточные педагогические знания
	Сформируйте у наставников навыки учителя
	Настройте наставников так, чтобы они положительно относились к своей задаче, статусу
	Познакомьте наставников с планом подготовки новичков, задайте цели наставничества
	Разработайте план обучения и ознакомьте с ним наставников
	Обучите наставников методам обучения
	Выявите у наставников ошибки и обучите их верному алгоритму работы.
	Проинформируйте наставников о результатах, которые должен достичь новичок после обучения
	Научите наставников преодолевать трудности и проблемы при обучении новичков, работе с возражениями и так далее
	Определите, сколько человек будет обучать один наставник, сформируйте группы
	Выделите знания и навыки, которые новички не смогут получить от наставника. Таких сотрудников направляйте в другие отделы, в другие компании
	Подготовьте учебные материалы
	Выделите помещения, канцтовары, реквизит
	Спланируйте график занятий
	Разработайте отчетность, методы контроля
	Внедрите систему наставничества и контроля качества обучения.

Проблемы внедрения системы наставничества

Проблема 1: наставничество придумали эйчары

Сотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой.

Проблема 2: наставники не хотят учить новичков

Если наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной.

Проблема 3: наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемам

Наставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост . Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы.

Проблема 4: наставники не хотят сдавать зачет после обучения

Настраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы.

Проблема 5: наставники относятся к задаче формально

Если сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты.

Скачайте анкеты, которые помогут держать работу наставников под контролем

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме. Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого .

Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.

Как реализовать наставничество в организации

Чтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.

Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе.

Стимулирование наставников

Для наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников.

Предложите наставникам соцпакет:

дополнительные оплачиваемые дни отпуска;
скидки на обучение, бесплатные профессиональные семинары, курсы и тренинги;
включение в кадровый резерв ;
бесплатное место на корпоративной парковке;
путевки в санаторий, детские путевки;
именные награды: часы, аксессуары;
билеты на развлекательные мероприятия и др.

Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать.

Как назначить наставника, оформить и оплатить его труд

Признаки, что организации нужна система наставничества

Компания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций.

Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании.

В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника.

Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах.

Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться.

Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации.

Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничества

Подводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Кому поручить роль наставника для новичков
Стоит ли платить наставникам за дополнительную нагрузку
Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать наставник

Краткое резюме статьи

Наставник нужен новому сотруднику не только для ознакомления его с функциональными обязанностями и спецификой работы. Он также должен ввести новичка в корпоративную культуру и объяснить ему внутренние правила поведения.
В крупной компании поручите наставничество службе персонала. В небольших компаниях эту роль может взять на себя непосредственный руководитель новичка или его более опытный коллега.
Стимулируйте наставника не только деньгами. Для эффективной работы наставника необходимо, чтобы он ощущал значение своей роли для компании и мог чувствовать себя равным среди коллег.
Выбирайте наставников из числа людей, во-первых, наиболее лояльных к компании и, во-вторых, вообще позитивно настроенных. Важно, чтобы наставники обладали природной чуткостью и умением убеждать.
Крупные компании могут позволить себе продолжить «сопровождение» сотрудника и после окончания испытательного срока - это функция службы персонала. В небольших компаниях эту роль выполняют Генеральный Директор и команда топ-менеджеров.

Также Вы прочитаете

Какие три этапа введения в профессию должен пройти сотрудник в компании «Арпиком»
В каких случаях Генеральный Директор Центра дистрибуции прессы сам выступает в роли наставника

разъяснение новичку специфики его профессиональных обязанностей;
знакомство сотрудника со структурой компании, приобщение к ее корпоративной культуре (миссии, ценностям, принятым формам общения).

От того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании.

Кому поручить роль наставника

Функции наставника может выполнять:

Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток - информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию о компании в брошюре», «У нас так принято» и т. п.
Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен - ведь помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.
Коллега новичка. Если Вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стихийно стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием неформального стиля общения подобный вариант возможен (при наличии контроля), но лишь в качестве эксперимента.

Рассказывает практик

Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Новичок у нас выходит на должность помощника официанта. Пройдя обучение, он может стать официантом, а затем и старшим официантом-наставником (это профессионалы, к которым прикрепляются новички). Важно, чтобы вместе с новыми сотрудниками этап обучения проходил и наставник.

В целом система обучения (адаптации) достаточно проста. Модульная программа, которая называется «АБС-ресторатор», предполагает прохождение трех базовых уровней: А, Б и С. На первом этапе наставник-официант знакомит стажера со стандартами сервиса, содержанием меню. Затем в учебном центре мы проводим обучение уже в составе команды: приглашаем официантов из разных ресторанов (иногда даже с разными концепциями). На следующих этапах адаптации новый сотрудник получает знания о продуктах (блюдах). Основной приоритет нашей компании - это профессионализм, поэтому официант в ресторане должен знать всё о мясе, рыбе, обо всех блюдах. Чтобы не забивать головы сотрудников лишней информацией, мы дифференцируем сведения для персонала - выделяем обязательные и дополнительные знания.

Действует программа «Введение в компанию». На общем собрании новых сотрудников генеральный управляющий знакомит со стратегическими целями нашего предприятия, а я рассказываю о корпоративной культуре и о компании в целом. Инструментальная часть адаптации включает изучение меню, обучение навыкам сервировки и стандартам обслуживания. Психологическая (коммуникативная) часть - это обучение продажам, взаимодействию на всех уровнях, разрешению конфликтов. Специальное обучение - это работа со смежными департаментами компании. Тренинг-наставничество - отдельная дисциплина, которая посвящена тому, как учить других людей.

В программе адаптации топ-менеджера обязательно присутствует отдельный блок мероприятий, который называется «Введение в должность». Этот интересный процесс помогает специалисту быстрее адаптироваться в компании. Топ-менеджер должен поработать (не понаблюдать, а именно поработать) на разных должностях - на кухне, в зале, на мойке, в кассе, на складе, то есть во всех основных подразделениях ресторана. Это очень важно, потому что позволяет нам рассказать сотрудникам о том, что мы делаем и чего ожидаем от них.

Программа «Введение в компанию» помогает настроить всех сотрудников на одну волну, донести до них цели и ценности компании.

Качества хороших наставников

Сотрудник, за которым Вы решите закрепить функции наставника, должен пользоваться авторитетом у коллег (если он непосредственный руководитель нового работника) или хорошо разбираться в специфике профессиональных обязанностей новичка (HR-менеджер). При этом помимо профессиональных характеристик Вам необходимо обратить внимание и на его личностные качества:

лояльность (является ли сотрудник приверженцем компании, понимает ли он цели, которые Вы ставите как руководитель, и следует ли этим целям);
значимость в его мотивации преимущественно нематериальных факторов - то есть оплата должна для него быть важным, но не определяющим фактором в профессиональной деятельности (например, для некоторых работников самое существенное в работе - возможность решать сложные и разноплановые задачи);
способность убеждать, заражать окружение собственными идеями;
способность понимать психологические особенности других людей;
позитивный эмоциональный настрой.

На Западе наставничество - статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (совершенно безвозмездно). В России зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, в отечественных компаниях распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные специалисты прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: мы материально мотивируем сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»).

Варианты выхода из ситуации зависят от особенностей компании. Если Вы руководите небольшой фирмой, то можете сами оценить сотрудников, потенциально претендующих на роль наставников. В крупных компаниях наставничество можно применять как механизм борьбы с текучестью кадров. Однако в ситуации повышенной текучести наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае можно ввести дополнительную плату за наставничество, а у новичка создать иллюзию профессионального роста, уменьшая его зарплату на эту сумму до тех пор, пока подшефный не сможет работать независимо (По мнению юристов, платить меньше во время испытательного срока незаконно. Однако можно снизить зарплату, не нарушая закон.

Ситуация приближается к идеальной, когда процедура наставничества воспринимается сотрудниками как почетная обязанность (не оплачиваемая), повышающая их статус. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает Вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация и сроки наставнической деятельности

Процедура адаптации сотрудника к новым условиям работы должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Вы как руководитель вправе самостоятельно определить степень формальности процесса, его длительность и критерии желаемого результата. Лучше всего разработать жесткую структуру, допускающую, однако, использование неформальных методов (мероприятий).

Программа адаптации нового сотрудника


		В первые дни работы проводятся вводные встречи с руководителем и менеджером по персоналу. Их цель - донести до нового сотрудника: историю развития компании, ее статус на современном рынке, перспективы развития; миссию, ценности компании; правила корпоративного поведения, структуру подчиненности, систему грейдов (если используется); профессиональные обязанности. Матер иалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка
		Начиная со второй недели и до четвертой непосредственный руководитель следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера по персоналу. Возможный вариант - встреча с менеджером по персоналу по окончании второй недели, цель - такая же, как на четвертой неделе
		Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема - формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать
		Встреча с руководителем: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации руководителя. Встреча с НR-менеджером: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника. Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок
		До четвертой недели непосредственный руководитель следит за работой новичка и в случае возникновения проблем привлекает менеджера по персоналу

		Проведение корпоративного мероприятия (основная цель - неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца
		Беседа с руководителем, встреча с HR-менеджером. Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок
		Соответствует первому и второму месяцу
		Соответствует первому и второму месяцу
		Корпоративное мероприятие или тренинг (на усмотрение руководителя, в зависимости от текущих затрат)
		Итоговая беседа с руководителем: оценка проделанной работы, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером по персоналу: поздравления (значок успешно прошедшего «огонь, воду и медные трубы»), пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности, выявление наиболее интересных обязанностей. Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Было бы заблуждением думать, что наставничество завершается одновременно с окончанием испытательного срока новичка. В ситуации нарастающей конкуренции за квалифицированный персонал перед руководителями возникает задача сохранить эту драгоценную составляющую. Один из механизмов удержания специалиста - сопровождение его на всем протяжении сотрудничества с организацией. В рамках наставничества можно осуществлять своеобразное проектирование карьеры сотрудника внутри компании с учетом его мотивационных установок. Речь идет в основном о наиболее перспективных работниках (кадровый резерв), так как процесс предполагает значительные затраты и курируется отделом персонала. Можно с уверенностью сказать, что это одно из самых конструктивных и перспективных направлений работы с кадровым потенциалом.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин | Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы », член правления группы компаний «Логос», Москва

В нашей компании практикуется наставничество. Для всех сотрудников (от торгового представителя до топ-менеджера) написано руководство «Адаптация персонала». В этом документе изложены все основные положения начиная с миссии компании, ее целей и заканчивая конкретными задачами каждого подразделения. Также в нем рассказано, что представляет собой отраслевой рынок.

На начальной стадии адаптацией нового сотрудника занимается департамент по работе с персоналом, который имеет в компании высокий статус и авторитет. Если новичок по уровню квалификации может претендовать на роль выше среднего звена, с ним работает директор по персоналу, ниже среднего звена - менеджер по обучению.

Далее следуют занятия непосредственно по специальности. В нашей отрасли нет профильного вуза или техникума, поэтому мы сами готовим сотрудников в корпоративной школе. Наставником выступает прямой руководитель новичка. Например, для торгового представителя - это супервайзер, для супервайзера - менеджер по территории; наставником нового начальника отдела по работе с ключевыми клиентами будет директор по продажам. Выстраивается иерархия - наставничество через ступень. Прямой руководитель может не только разобраться в том, что за человек пришел в компанию, но и продвигать нового специалиста по служебной лестнице.

Особое внимание мы уделяем работе с кадровым резервом. Во-первых, действует принцип, что сотрудники должны быть загружены не на 120, а на 80-90%. Я запрещаю работу сверхурочно или в выходные, потому что это плохо влияет на творческое мышление, креативность сотрудников. Во-вторых, важный момент - возможность перемещений. Мы можем в порядке эксперимента на короткий срок переместить кого-то из департамента по продажам, допустим, в коммерческий департамент. Ведь между отдельными подразделениями случаются трения, их удается избежать, когда люди побывают в шкуре друг друга.

Для топ-менеджеров в качестве наставника выступаю я: готовлю их по вопросам корпоративной культуры, ставлю перед ними задачи.

Наставничество мы дополнительно никак не стимулируем. Лучший стимул к подготовке хорошего специалиста - осознание того, что это твой сотрудник, вам вместе работать, от него зависит успех подразделения в целом.